Para uma elaboração perfeita da estratégia de Revenue Management contamos com vários dados. Estes indicadores servem de base e sustentam toda a estratégia de Revenue Management, orientando a unidade para um futuro mais sustentado e robusto. É notório que as escolhas destes indicadores podem variar de hotel para hotel ou tipo de negócio. Para determinado hotel pode ser mais importante um indicador em detrimento de outro, cabe a todos os gestores hoteleiros a sua cuidadosa seleção de acordo com os objetivos do hotel.
“Aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar” [1]
Partindo do registo, passando a performance para valores, iniciamos um processo de avaliação e análise. De forma natural, tudo o que possa ser medido, leva intuitivamente a uma performance mais consciente, eficiente e eficaz. Na sugestão seguinte apenas são considerados indicadores de desempenho internos (que posso controlar), deixando de fora os indicadores de benchmarking e as nossas expectativas (KPI's [2] previsionais ou de forecast).
Os KPI’s não são mais que métricas de performance do hotel. Desde os mais genéricos aos mais específicos, não falta indicadores para análise. Na indústria hoteleira, os KPI’s deverão permitir uma rápida análise para objetivos claros e bem definidos. A partilha desta informação aos colaboradores promove a missão, visão e valores, assim acabam por personificar a estratégia da unidade assim como potenciar a eficiência e eficácia da mesma.
Quais são esses indicadores de desempenho?
Já bem conhecidos de todos os hoteleiros, temos a taxa de ocupação (OCC), a tarifa média diária (ADR) e a receita média por quarto disponível (RevPAR). Sozinhos, pouco demonstram possuindo grandes limitações quando falamos de criação de receita. Temos de ter em conta a profundidade de cada indicador, conhecer a sua substância, a natureza dos dados trabalhados no apuramento de determinado indicador.
Compreender os resultados do hotel, tendo por base um histórico com as mesmas métricas, cruzar, identificar comportamentos ou tendências é essencial para corrigir e apontar caminhos. Preparar toda a estratégia para a otimização da receita, potenciando o crescimento de uma empresa, não é algo que seja imediato e leva o seu tempo de execução. Todo o percurso deve ser cuidadosamente avaliado reunindo as condições para que pelo menos os indicadores apresentados sejam devidamente calculados, levando a uma maior consistência e sustentabilidade do negócio no médio e longo prazo.
Os velhinhos, mas não menos importantes (OCC, ADR e RevPAR)
Estes tornaram-se nos indicadores de referência da indústria devido à sua facilidade de cálculo e elevada comparabilidade entre hotéis, no entanto possuem elevada limitação não traduzindo toda a realidade da unidade.
OCC: Taxa de ocupação – define em percentagem a ocupação de um determinado número de quartos disponíveis durante um período. Calcula-se dividindo o número de quartos ocupados pelo número de quartos disponíveis.
$$OCC = \frac{\text{Número de quartos ocupados}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$
ADR: Tarifa média diária – é a tarifa média praticada por quarto vendido num determinado período. Obtém-se dividindo a receita gerada no período pelo número de quartos vendidos. É imperativo que trabalhemos sobre tarifas NET, de forma a apurarmos uma média correta.
$$ADR = \frac{\text{Receita gerada}}{\text{Número de quartos vendidos}}$$
RevPAR: Receita média de alojamento por quarto disponível para venda – tem por base a receita gerada pelos quartos vendidos, sobrepondo essa receita ao número de quartos disponíveis para venda. Pode ser apurado dividindo a receita gerada pelo alojamento sobre os quartos disponíveis para venda, ou multiplicando a tarifa média diária (ADR) pela taxa de ocupação (OCC).
Este KPI é muito utilizado quando queremos ter perceção da nossa performance, no entanto este é limitador quando queremos avaliar o desempenho global do hotel, logo porque não tem em linha de conta os outros outlets do hotel (F&B, SPA, etc…).
$$RevPAR = \frac{\text{ADR}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$
ou
$$RevPAR = {\text{ADR X OCC}}$$
Colmatando algumas falhas dos indicadores tradicionais:
TRevPOR: Receita média total por quarto ocupado – este indicador é semelhante ao velhinho RevPAR, no entanto tem em linha de conta a totalidade da receita gerada; a que corresponde ao alojamento e a que corresponde a outros outlets (restaurantes, spa, bares, centros de fitness, golf, casino, reuniões, etc.) fazendo a sua relação com os quartos que foram efetivamente ocupados.
$$TRevPOR = \frac{\text{Receita Alojamento + Receita outros outlets}}{\text{Número de quartos ocupados}}$$
CPOR: Custo por quarto ocupado – Este indicador ajuda a calcular o custo médio por quarto ocupado. Desta forma conseguimos determinar se os custos de operação por quarto são razoáveis, assim como é um dado importante na estratégia de pricing. Este indicador é calculado através do quociente entre o custo total do departamento de alojamento dividido pelo número de quartos vendidos.
$$CPOR = \frac{\text{Custo total do Dept. Alojamento}}{\text{Número de quartos ocupados}}$$
TrevPAR: Receita total por quarto disponível – De uma forma mais abrangente a todas as fontes de receita do hotel, este indicador aglomera toda a receita (F&B, lazer, salas, lojas, etc.) para além dos quartos e divide por quarto disponível. Este indicador informa de imediato quais as áreas geradoras de receita que necessitam ajustes de forma a otimizar a receita total.
$$TrevPAR = \frac{\text{Receita total da unidade}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$
NRevPar: Receita líquida por quarto disponível – Muito parecida com a RevPar, esta métrica leva em conta a receita livre de custos de distribuição da venda dos quartos. Logo, à Receita de alojamento, retira-se as comissões e demais custos de distribuição. Esse valor é então dividido pelo total de quartos disponíveis. Este indicador é, logo, mais realista do que o RevPar, pois demonstra mais claramente a eficácia das vendas.
$$NRevPar = \frac{\text{Receita Líquida}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$
Este indicador pode e deve ser calculado também por canal de distribuição, porque muitas vezes temos diferentes modos de cálculo das comissões, distorcendo gravemente muitas das nossas conclusões. Deste modo podemos efetuar uma comparação direta entre canais e fazer a alocação do alojamento em conformidade aumentando a probabilidade da receita.
Foco no Hóspede como elemento proactivo gerador de receita futura
TrevPEC:Receita total por cliente – Receita total a dividir pelo número de hóspedes existentes no hotel, este é um indicador mais completo, que assume elevada relevância, quando calculado por segmentos de mercado, onde se podem observar tendências de segmentos que gastam mais quando comparados com outros.
$$TrevPEC = \frac{\text{Receita Total}}{\text{Número de hóspedes}}$$
CSAT [3] e NPS [4]: CSAT consiste na satisfação do hospede sobre a generalidade do serviço prestado, normalmente é conseguido pela unidade através de inquéritos de satisfação com avaliações de 1 a 5 ou outras escalas como estrelas ou estados de satisfação (bonecos), esta avaliação é efetuada apenas com recursos internos da unidade.
$$CSAT = \frac{\text{Numero de classificações entre 4 / 5}}{\text{Número de inquéritos respondidos}}$$
$$NPS = \frac{\text{% Hóspedes Promotores}}{\text{% de Hóspedes Difamadores}}$$
O NPS (metodologia criada por Fred Reichheld [5]) difere do CSAT, pois ao contrário deste último que pode avaliar uma diversidade de pontos do nosso serviço, nesta avaliação apenas é efetuada uma questão ao hóspede: “Classifique qual a probabilidade de recomendar o nosso hotel numa escala de 1 a 10” Os hóspedes serão classificados com a seguinte escala que será utilizada no cálculo do indicador;
- Hóspedes difamadores: Classificações entre 1 e 6
- Hóspedes neutros: Classificações entre 7 e 8
- Hóspedes promotores: Classificações entre 9 e 10
É com estes dados que poderemos obter o mapa tendo em vista a melhoria contínua da unidade, tendo por base o foco no hóspede e resultando no aumento de resultados futuros.
AON: Avaliações online – É de conhecimento geral que nos interessa o maior número de avaliações que seja possível e quanto maior o número de avaliações, maior será a credibilidade da sua média. No entanto, estas podem variar de plataforma para plataforma dependendo de outros fatores. Existem plataformas no mercado que criam uma classificação geral baseadas num algoritmo, no entanto, se o hotel não possuir uma destas plataformas pode guiar-se pela classificação oficial de cada plataforma individualmente seja esta uma OTA ou Metasearch.
Quando é que a nossa avaliação começa a ficar interessante?
EBITDA [6]: Lucros antes de juros, taxas, depreciações e amortizações – Este cálculo fornece-nos informação de quanto lucro a unidade está a gerar, com base na sua atividade operacional, não levando em conta o impacto financeiro e de impostos. Conseguimos avaliar se a empresa é lucrativa e eficiente sem que os encargos possam contaminar qualquer avaliação. Se o EBITDA for negativo, significa que a operação não é rentável, no entanto, não significa que tenha prejuízos, pois pode ter ganhos resultantes, por exemplo, de retorno de investimentos. Podemos recorrer a este indicador se quisermos comprar empresas em âmbitos fiscais diferentes, em países com regimes fiscais diferentes entre si, já que o indicador não é afetado com esses dados e fornece de forma limpa os dados a comparar.
GOPPAR: Lucro operacional bruto por quarto disponível – Este indicador divide o lucro operacional obtido por quarto disponível. Este é dos métodos mais eficazes de medir a performance do hotel, pois dá uma maior compreensão da mesma, demonstrando o valor da unidade como um todo. Entende-se como o KPI de excelência.
$$GOPPAR = \frac{\text{Lucro operacional obtido}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$
RGI (único indicador de benchmarking): Índice gerador de receita ou Índice de RevPAR - Cálculo utilizado para determinar se uma unidade está a atingir uma quota de mercado justa, face a uma unidade concorrente. Muito mais determinante que o simples valor do RevPAR e seu crescimento, este índice leva em conta o enquadramento competitivo, dando-nos uma informação mais concreta da nossa quota de mercado. Determina-se utilizando o nosso RevPAR sobre o RevPAR da unidade concorrente.
$$RGI = \frac{\text{RevPAR da nossa unidade}}{\text{RevPAR Unidade Concorrente}}$$
Considerações finais
É de fácil perceção que cada indicador tem a sua relevância para o Revenue Manager, mas sublinhamos que para uma profunda e minuciosa análise do desempenho da unidade, quer seja hotel, alojamento local, restaurante, agência de viagens, etc., estes indicadores devem levar em conta o contexto onde estão inseridos, e em paralelo com outros indicadores. São ferramentas valiosas de Revenue para analisar históricos, medir o presente e alinhar estratégias para o futuro. No caso de não conseguir por algum motivo chegar ao seu cálculo, algo se encontra errado na sua estrutura operacional, aconselhando a sua correção o mais rápido que seja possível. Este é apenas um guia dos indicadores essenciais a uma correta gestão tendo em vista a criação, gestão e aumento da totalidade da receita gerada, podendo sempre ser complementado por outros indicadores através do seu BSC [7] (que será abordado num futuro artigo.
William Thompson – Físico do século XIX ↩︎
Key Performance Indicator ↩︎
Client Satisfaction Score ↩︎
Net Promoter Score ↩︎
Palestrante e especialista em estratégia de negócios. Referência em modelos de negócio assentes em programas de fidelização ↩︎
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ↩︎
Balanced Score Card ↩︎
