Cheira a verão ;-) na Revmanager, aproveitamos este início de Dezembro para desejar a todos votos de um Santo Natal e uma ótima passagem de ano. Com este fim de ano e o Natal à porta, está na altura de implementar todos os planos que se fizeram em meados de Setembro, na época de orçamentação para o próximo ano. Este planeamento vai condicionar toda a atividade de gestão e otimização de receitas para o próximo ano. Já se fizeram renegociações de contratos com os operadores e estamos prontos para o novo ano. Pelo menos, é assim se espera de uma atividade exigente como a nossa.
Mas será que é sempre assim?
Muitas das vezes os profissionais das unidades hoteleiras, alojamento local, agências de viagens ou outros negócios turísticos estão tão envolvidos na atividade do dia a dia e a resolver os problemas diários que vão aparecendo, que se esquecem completamente do ano novo que está a chegar ao virar da esquina Natalícia. Como todos nós sabemos, esta é toda uma atividade que se faz entre, pelo menos, três a seis meses de antecedência.
Todo o planeamento da atividade revela-se vital para a criação e otimização de receitas.
Deste modo, aproveitamos para sugerir uma check list de tarefas a realizar antes de iniciar o novo ano. Antes de começarmos sabemos de antemão que as próximas épocas de maior fluxo de reservas serão a época do Carnaval, Páscoa e posteriormente o verão. A boa preparação das duas primeiras (Carnaval e Páscoa) quase que ditam um bom inicio do ano, no entanto não se descuide nos meses que antecedem o carnaval.
Ações a tomar imediatamente (caso ainda não estejam realizadas):
- Promoções para estimular as reservas depois da passagem do ano (campanhas promocionais e pacotes especiais de época baixa).
- Distribuição dos pacotes e ofertas especiais do Carnaval e Páscoa pelas agências tradicionais, operadores turísticos e OTA’s (gestão da disponibilidade para estas épocas).
- Envio dos novos catálogos para as agências estrangeiras e efetuar uma operação de charme junto destas para todo o ano (isto já devia ter sido feito, mas sabemos que nem sempre é assim na realidade comercial).
- Aproveite as feiras de proximidade para o desenvolvimento e captação de novos negócios (início do ano na BTL e FITUR). Planeie a participação em feiras internacionais, consulte aqui todas as feiras com a participação do Turismo de Portugal, IP para 2019. | Ver aqui
Pai Natal Check List para Revenue Managers, para o novo ano…
Esta Check List ao Pai Natal, tem em linha de conta todas as fases do processo de otimização de receita, tendo em conta o ciclo virtuoso de THRM (Miguel Costa, 2017). Nesta lista tentou-se efetuar o enquadramento de todos os pontos tendo sempre em conta a otimização continua da receita. Aqui estão apresentados diversos modelos de análise considerados essenciais para uma boa execução do modelo de gestão do sistema de criação de receitas. Verifique se já os aplica ou se deve adaptar o modelo ao seu modelo de negócio específico para a criação crescente de valor ao longo do ano.
1. Diagnóstico no sistema de THRM e avaliar quais os pontos a melhorar no novo ano
Indústria
- Modelo das 5 Forças competitivas de Porter
Aqui devemos proceder ao planeamento das diferentes pressões existentes no nosso negócio, incluindo a entrada de novos concorrentes no mercado e proceder à antecipação da gestão de conflitos com os proprietários e operadores (stakeholders).
Análises Ambientais
- PESTEL
- SWOT
Análise concorrencial estratégica
- Redefinição estratégica de posicionamento perante a concorrência (estratégias genéricas de preço)
- Definição SET Competitivo
- Matriz Serviços
- Matriz Tarifária
Análise da Reputação (Online Vs Offline)
- Matriz reputacional e análise do feedback de hóspedes
Nesta análise é essencial observar se existe uma correta gestão das expectativas do futuro hóspede e o serviço que lhe é entregue, caso tal não aconteça dá origem a reclamações. É fundamental verificar se existem desfasamentos (GAPS do modelo de gestão da qualidade SERVQUAL) entre aquilo que é a perceção dos responsáveis pela gestão das unidades e a perceção dos hóspedes.
Propostas para o futuro e Objetivos
- Análise da cadeia de valor
- Modelo dos 7 P’s de Porter
- Modelo Canvas (Modelos de Negócio)
É através destes modelos que muitas vezes notamos um desfasamento tecnológico para com os nossos concorrentes diretos e efetuamos as propostas corretivas ou aquisição de novas ferramentas ou Softwares, levando ao Upgrade de Sistemas de TI. A confirmar as novas soluções deve-se ter em conta os seguintes sistemas: ERP, Cloud PMS, CMS, Web Booking Engines, CRS, GDS, Channel Managers (CM), Rate Shoppers, RMS e CRM. Para além destes sistemas existem outros, no entanto é imperativo nos dias atuais possuir um sistema de distribuição e gestão da distribuição completamente integrado bidirecional (2 ways Interface – conexções XML).
É aqui que devemos ainda detetar falhas de direção estratégica sugerindo a implementação de ações corretivas levando a alterações estratégicas que irão ser transmitidas a toda a equipa no futuro. Existe ainda a definição do Marketing Mix correcto e todas as suas correções relativamente ao ano anterior.
2. Procura e estímulo à procura
- Mapa da procura, com datas e eventos especiais. Proceder à revisão do mapa anual de datas especiais e datas mais movimentadas (feriados, férias e eventos)
- Mapa de Planeamento estratégico de meios, onde estão definidas ações concretas para as datas especiais e datas mais movimentadas (em conjunto com os departamentos de marketing e vendas – melhorar a comunicação entre estes 3 departamentos).
- Assegurar que todo o conteúdo existentes nos operadores, OTA’s e GDS’s foi devidamente revisto (Fotografias, Descrições dos Quartos, Tipologias, Pacotes, etc) ou alterado se necessário.
- Assegurar que todas as ações estão devidamente sincronizadas com os departamentos de marketing e vendas, melhorar a comunicação entre si.
- Analise de padrões de comportamento da procura em função dos dados históricos e identificação de novos padrões e oportunidades.
3. Previsão da procura
Independentemente do metodo matemático para efetuarmos o mapa previsional de reservas, de uma forma generalizada, deveremos levar sempre em linha de conta os elementos genéricos que constam da seguinte formula:
Previsão = Dados históricos +/- [(Reservas em Sistema (OTB) +/- Reservas Esperadas)]
- Análise do On The Books (OTB)
- STR Reports
- Relatórios de Rate Shopper
- Assegurar a análise diária do Managers Report e Daily Report
- Análise de noticias gerais e anúncios de eventos (clipping report)
- Ter em consideração o mapa anual das datas especiais (possibilidade de maior fluxo de reservas)
- Assegurar que as previsões para o próximo ano se encontram corretamente efetuadas, utilizando um método matemático que mais se adequar a cada tipo de negócio.
- Assegurar a extração de dados da base de dados diretamente para uma ferramenta de Self-Service Business Inteligence.
- Utilizar os dados históricos para a previsão
- Assegurar a atualização dos mapas previsionais pelo menos uma vez por mês ou no mínimo análise de pickups com antecedência de 90 dias.
- Todos os mapas de previsão devem ser efetuados o mais detalhadamente possível, quando existam recursos para o fazer (previsão de vendas por segmento de mercado, por canal e diferentes tarifas).
Métodos de previsão mais utilizados por ordem de simplicidade de cálculo (escolher o que melhor se adaptar ao seu modelo de negócio):
1. Previsão por dados históricos
2. Previsão por dados históricos (com médias de anos anteriores)
3. Previsão pelo método avançado
4. Previsão pelo método combinado
5. Previsão pelo método “Puly”
4. Overbookings, no-shows e cancelamentos
- Cálculo da Taxa de cancelamentos para as diferentes épocas do ano na nossa unidade
- Cálculo Taxa de no-shows média durante o ano
- Conhecer e entender os motivos de rejeições, cancelamentos, no show para elaboração de toda a estratégia de revenue.
- Assegurar que todos os intervenientes do staff conhecem os procedimentos a executar, quando existe um overbooking, no-show ou cancelamento
- Assegurar um ou mais contratos para épocas com grande procura com hotéis parceiros
- Calculo do Overbooking otimo (em numero quartos)
5. Gestão dos preços de venda e segmentação
- Alinhamento dos preços de venda com as orientações estratégicas gerais
- Elaboração ou confirmação da segmentação efectuada (relatórios por segmentos)
- Revisão da discriminação efectuada pelo preço
- Calculo da elasticidade da procura
- Assegurar a implementação de preços dinâmicos
- Confirmação de preço mais baixo garantido (no website próprio)
6. Gestão de grupos (displacement analysis)
- Preparação do formulário de calculo de “displacement analysis”, decisões estratégicas a incluir para comparação na análise (quais os serviços ou fontes de receitas a ter em conta quando comparo a receita gerada pelo segmento de turistas individuais, quando comparados com a vantagem de ocupação de grupos).
7. Gestão de inventário
O Revenue Manager deve assegurar um correto funcionamento dos seguintes pontos, mesmo que seja de forma zelosa ou delegativa, este deve prevenir qualquer dificuldade que possa ocorrer nestas ações que são essenciais.
Ações estratégicas
- Aumento ou diminuição da capacidade (nº de quartos)
- Gestão da % Ocupação ótima, tendo em conta a deterioração do serviço prestado.
- Capacidade de responder à procura, fechando ou abrindo áreas / andares aos hóspedes (controlo pelos custos fixos).
Táticas (gestão diária)
- Gestão de escalas e funcionários
- Chegada ou partida de hóspedes
- Período do serviço
- Manutenção de unidades físicas de alojamento
- Quartos fora de serviço ou uso interno (indisponibilização)
- Planeamento dos processos
- Participação dos hóspedes nos processos dos serviços
Ações de revenue management (diretamente relacionadas ou dependentes do RM)
- Assegurar a elaboração, preenchimento e atualização da curva de reservas “Pickup”
- Ajustar as previsões tendo em conta a concorrência, os objetivos da empresa, a projeção de resultados e algumas considerações subjetivas (pessoais / sensibilidade de mercado).
- Determinação e ajuste da margem de erro das previsões (MAD [1] e MAPE [2]).
8. Distribuição e Channel Management
- Conhecer bem o portfólio de canais de distribuição existentes no mercado (vantagens e desvantagens de cada canal de distribuição)
- Reavaliação e escolha dos canais de distribuição ou identificação de novos canais de distribuição a apostar (devido a alterações no mercado), com o auxílio do Relatório de apuramento dos custos de distribuição por canal e total.
- Reforçar as relação comercial com os canais de distribuição e ter bem identificados os contactos ou responsáveis de conta.
- Determinação das condições de reserva e tarifas por canal de distribuição
- Definição dos principais mercados que pretendemos atingir
- Identificação das disparidades registadas (medidas corretivas para minimização de disparidades) – Rate Parity Report
- Confirmação de todas as condições contratuais com cada distribuidor (ajustes a informação dos conteúdos de media)
- Atribuição de allotments (quando existem ou a eliminação dos mesmos)
- Comissões e suas condições de pagamento (renegociação)
- Vertente tecnológica para a distribuição (definição, ajuste e contratualização de novas plataformas que ajudem na gestão da estratégia definida).
9. Feedback do hóspede e gestão da reputação
O trabalho da gestão da reputação é um trabalho continuo ao longo do ano e que está dependente de todos os funcionários da unidade, no entanto existem cinco pilares essenciais na gestão da reputação e que o Revenue Manager deve estar especialmente atento.
Criação de conteúdos originais
- Criação de conteúdos originais sobre o hotel, utilizando as palavras dos hóspedes
Personalização - Tratamento especial para clientes fidelizados.
- Personalização das respostas ao cliente com o seu nome.
- Personalização do serviço (welcome guest on the room)
Enfatizar os valores da organização
- Facilidades do hotel
- Pormenores da qualidade do serviço
- Pormenores do hotel (story telling)
Fazer a gestão assertiva do feedback negativo (resolução)
- Utilização de meios para reclamação direta junto do hotel (para se evitar as reclamações online), disso são exemplo os chats virtuais ou surveys na página do hotel.
- Incentivar o contato com hotel através de meios próprios (feedback survey, live chat, etc.)
Distribuição e Tarifas
- Politicas de distribuição assertivas, transparentes e com paridade em todos os canais.
- Coerência quando o cliente entra em contato direto com o front office da unidade.
- Vantagens inequívocas para as reservas nos websites próprios das unidades.
Por exemplo: Utilização de ferramentas de Rate Match em tempo real, ao mesmo tempo que se garante o preço mais baixo de compra no website.
10. Avaliação dos esforços de THRM
Hoje em dia a avaliação de todas as alterações implementadas, de forma genérica, verifica-se como um elemento essencial de todo o sistema de otimização de receita. Deste modo, a implementação e definição de um Balanced Score Card (BSC) e de um Web Metrics Score Card (WMSC), que consiste num relatório de indicadores online para ambientes digitais. Nas unidades hoteleiras a utilização destas ferramentas é uma medida essencial no controlo de desempenho.
Na sua implementação devemos sempre pensar “ Onde Estamos, para onde vamos e onde queremos estar no futuro “.
O cálculo de indicadores como os que estão apresentados de seguida são essenciais nas unidades modernas e voltadas para o desempenho futuro (para além de outros indicadores complementares). São estes a Taxa de Ocupação, ADR , RevPAR, TrevPAR, RevPAG, RGI, EBITDA e GopPAR.
Considerações finais
Com a ajuda desta check list, conseguimos de uma forma simples, organizada e clara, orientarmo-nos no sentido de um planeamento consciente e eficiente. A constante resposta às questões de o que somos, onde estamos e para onde queremos ir estarão espelhadas na nossa estratégia, ponto a ponto, assegurando-nos do nosso correto posicionamento e antecipando possíveis desvios. Este é o caminho, que passou pelo histórico, atravessou o presente e se projeta num novo ano, com novos e sem dúvida melhores resultados.
