Muitos de nós associam as práticas de Revenue Management (RM) a momentos de crescimento económico e prosperidade, onde a procura excede a oferta. Embora as técnicas de Revenue Management ajudem a potenciar os momentos de crescimento, não é nestes momentos em que a sua eficácia se torna mais relevante, mas sim em momentos de contração económica.
Nestes momentos, a sua correta aplicação pode ser a diferença entre a vida e a morte de uma empresa, entre resultados negativos ou positivos no final do período económico. Claro que todos os gestores experientes sabem que as restruturações empresariais e reengenharias de processos, não devem ser efetuadas em tempos de crise, mas em períodos de prosperidade onde serão permitidas algumas tentativas mais arriscadas ou práticas que levem algum tempo a conseguir resultados de médio e longo prazo.
Atualmente num contexto em que outros mercados turísticos alternativos se levantam novamente das cinzas, parece-me demasiado pertinente este tema. É previsível que se verifique um momento de contração na procura, seja ele mais tarde ou mais cedo, é certo que acontecerá. Mercados como o Norte de Africa ou até mesmo alguns países do Médio Oriente emergente são uma forte concorrência para o mercado turístico nacional nos próximos anos.
Como podemos então combater estes momentos em que a oferta excede a procura?
Partindo do princípio que as unidades de negócio fizeram o seu trabalho de casa e implementaram procedimentos e sistemas de gestão de receitas eficientes, poderemos dividir estas ações em quatro principais categorias estudadas por Sheryl Kimes [1] e Chris Anderson [2], que são já ações correntes nas unidades.
1. Descontos ou redução de tarifas
2. Opacidade das tarifas
3. Marketing
4. Cortes nos custos operacionais
Dentro destes quatro grupos foram analisados quais seriam os mais eficientes, no que diz respeito à criação e otimização da receita em períodos de contração e chegou-se a resultados surpreendentes. De uma forma genérica, podemos dizer que as práticas que favorecem a criação de valor e captação de novos segmentos de mercado conseguem resistir de forma mais eficaz a momentos de crise, obtendo indicadores de desempenho superiores quando comparados com a média. Podemos facilmente concluir, que ações associadas ao grupo 2) Opacidade de tarifas e o 3) Marketing se tornam preponderantes no sucesso das unidades nestes períodos conturbados.
1. Descontos ou redução de tarifas:
Consiste na atribuição de descontos ou efetuar uma redução de tarifas de forma avulsa e descontextualizada, sem que para isso seja imposta alguma condição ou barreira para a sua obtenção. Deste modo ao invés de criarem valor as unidades criam um movimento inverso de dumping de preços no mercado, contrariando o seu principal objetivo. Esta verifica-se como sendo uma das medidas de recurso menos eficientes do ponto de vista dos indicadores de desempenho. No entanto isso não significa, que não seja benéfica quando aplicada com critério e com restrições.
Exemplo: Oferta de desconto em datas especiais como condição para desconto aquando da reserva (aniversários, maiores de 65 anos em época baixa, famílias numerosas, etc.), por fidelização de hóspedes (para uma repetição igual ou superior a 3 visitas) ou quando quero reforçar o ranking nas OTA’s potenciando o “Billboard Effect” criando uma tarifa “limitada de serviço ou no tempo” (muito útil em centros urbanos competitivos).
Os descontos sobre as tarifas são um dos instrumentos mais utilizados na indústria, no entanto quando utilizados erraticamente e sem estratégia podem ser nocivos para os indicadores de rendimento levando à diminuição de receita. Deste modo aconselha-se a sua utilização fora das épocas de elevada procura e com barreiras ou condições para a sua atribuição.
2. Opacidade das tarifas:
- Criação de pacotes de valor acrescentado para o hóspede
Consiste na criação simples de aglomerados de serviços sob um preço único e que representem uma vantagem efetiva para quem compra. Ou seja, a compra dos serviços em conjunto deve ser mais vantajosa que a compra dos mesmos serviços separadamente. Muitas das vezes consegue-se estimular também a utilização de outros outlets como o Spa, Instalações desportivas, salas, etc.
- Oferta de uma noite gratuita (extra)
Consoante o nosso objetivo, concedemos uma noite extra a quem pernoitar pelo menos “X” numero de noites, com isso conseguimos diluir o custo para o hóspede por noite adquirida tendo um menor impacto na imagem da unidade quando comparado com um desconto direto.
- Utilização de canais com tarifas opacas
A utilização de tarifas opacas apesar de ser muitas vezes controversa, quando bem utilizada, pode ser um grande aliado no combate à crise. Deste modo conseguimos minimizar a pressão do preço sobre a imagem ou a marca enquanto conseguimos fazer vendas efetivas a um valor mais reduzido. No caso de utilizarmos este tipo de práticas deveremos ter um maior controlo sobre os custos de distribuição, pois sabemos que a probabilidade destes aumentarem pode ser maior.
- Oferta de pequeno almoço
Esta é já uma prática comum da indústria hoteleira, consiste na venda do pequeno almoço incluído no preço do quarto. No entanto, o seu contrário também se verifica, em momentos em que temos mais desafogo poderemos cobrar o pequeno almoço independentemente do alojamento.
- Promoção de 2 por 1
Esta tática pode ser mesmo aproveitada também para efeitos de marketing e promoção da unidade por um período de tempo limitado ou em determinado meio de comunicação social.
- Concessão de pacotes com pré-pagamento de F&B
Com estes vouchers de pré-compra de F&B conseguimos aumentar a receita de outros outlets para além do alojamento, aproveitando para efetuar a rentabilização destes espaços.
- Criação de pacotes com voos e/ou aluguer de viatura
Apesar de ser uma medida efetiva, esta prática requer um planeamento com uma maior antecipação. É necessário não esquecer que a compra é efetuada ao mesmo tempo que o cliente faz a compra da sua passagem aérea. É mais difícil de proceder a sua aplicação de forma direta, no entanto, existem algumas OTA’s que permitem efetuar este tipo de ofertas por exemplo como acontece na Expedia.
Esta categoria possui um elevado valor intrínseco para aumentar a nossa receita, pois muitas das práticas testadas podem ainda ser utilizadas também como parte integrante de atividades de marketing e promoção. A promoção de pacotes com pequeno almoço ou F&B, assim como a utilização de tarifas opacas e oferta de noites extra são as práticas que se revelam mais eficazes para a contribuição do aumento da receita.
3. Marketing:
- Captação de novos segmentos de mercado
A captação e foco em novas oportunidades de mercado é um dos elementos mais eficazes em momentos de crise, no entanto, cabe a nós, hoteleiros, saber ou conseguir identificar corretamente estas oportunidades através das informações disponíveis na unidade através de técnicas de BI e Data Mining.
- Pay per Click (PPC)
Em momentos de dificuldade a aquisição de potenciais clientes é crucial, deste modo as ações de PPC tornam-se essenciais na estratégia de aquisição de novos clientes e captação de novos segmentos não trabalhados até à data.
- Captação receita noutros “outlets” do hotel
É importante não esquecer que possuímos outros “outlets” para além do alojamento, estes tipos de instalações podem ter um papel preponderante na subsistência da unidade e integração com a comunidade local. Em Portugal não é muito usual vermos unidades a trabalhar corretamente estas infraestruturas já existentes, para conseguir um fluxo constante de receitas, no entanto tal pode representar uma vantagem competitiva perante a concorrência.
A categoria que está diretamente associada com o esforço de marketing é a mais eficaz entre todas as outras, deste modo ao contrário do que acontece normalmente, os seus orçamentos devem ser reforçados em momentos de dificuldades e não o contrário.
4. Cortes nos custos operacionais:
- Redução das horas de funcionamento
- Fecho ou cancelamento de facilidades
Relativamente a esta classe embora altamente popular no meio dos gestores financeiros, não devem colocar em causa o nível da qualidade do serviço prestado sob pena de terem um efeito adverso ao que é desejado. Um dos elementos com uma perceção como sendo a mais eficaz do ponto de vista dos indicadores da receita, será o fecho de alguma facilidade tendo em vista a sua renovação. Deste modo, conseguimos o fecho temporário de uma determinada área para melhorias no serviço futuro e ainda um impacto fiscal não displicente através do investimento.
Um dos principais objetivos da avaliação estratégica de todos estes elementos é o de conseguirmos elaborar um plano de recurso para uma época de pouca procura. O importante é que a estratégia das unidades seja coerente e consiga integrar estas táticas na sua estrutura e minimizar o impacto negativo sobre a receita.
Enumeram-se então sinteticamente algumas sugestões para o futuro:
- Não entrar em pânico e não cair em tentação de comparar épocas boas com épocas de crise
- Efetuar um reposicionamento estratégico perante a concorrência
- Efetuar uma revisão e avaliação dos canais de distribuição
- Elaboração de parcerias estratégicas
- Competir através da qualidade do serviço e não pelo preço
- Renegociação dos contratos com os intermediários da distribuição e reforço de condições mais vantajosas para as tarifas opacas
- Possuir uma maior coerência estratégica em todas as ações efetuadas
- Não descer preços de forma generalizada
- Ser resistente aos descontos de tarifas sem condições para a sua atribuição
- Reforçar os esforços e orçamentos de marketing
- Maior aposta em ações de SEO e SEM
- Aumentar o esforço de captação de novos segmentos de mercado
- Maior investimento nas ações de PPC
- Maior reforço do relacionamento com os clientes (técnicas de CRM)
- Aumentar estratégias de cross selling
- Aumentar os esforços de marketing no ponto de venda
- Maior formação do pessoal interno tendo em vista o up-selling
- Atribuição de comissões de vendas ao pessoal interno sobre vendas efetuadas
- Considerar estratégias e ações de marketing geradoras de valor
- Implementar técnicas de opacidade de tarifas
- Aproveitar os momentos de menor procura para efetuar renovações e melhorias nas infraestruturas existentes nas unidades
- Manter os níveis de qualidade dos serviços e se possível aumentar
- Maior diversificação das fontes de receitas (outros outlets)
Kimes, S. E. (2010). Successful tactics for surviving an economic downturn: Results from an international study [Electronic article]. Cornell Hospitality Reports, 10(7), 6-14. ↩︎
Kimes, S., & Anderson, C. K. (2011). Hotel revenue management in an economic downturn [Electronic version]. Cornell University, School of Hospitality Administration. ↩︎
