Do ponto de vista estratégico, os hotéis podem aplicar estratégias de yield management diversas ao nível do preço com o objetivo de criação de valor para o setor hoteleiro, no quadro seguinte podemos encontrar um pequeno resumo das diversas estratégias para a criação de valor conforme a opção escolhida para as vendas. Esta escolha estratégica, encontra-se dependente de alguns fatores, como o tipo de alojamento que possuímos, tipo de estabelecimento, serviços oferecidos, objetivos de negócio, concorrência e outros fatores abordados mais à frente. Este tipo de estratégias popularizou-se no setor aéreo e em hotelaria, no entanto este tipo de técnicas pode ser aplicado a qualquer setor ou area de negócio.
O que é o pricing?
O preço estratégico, em revenue management é a prática ou conjunto de práticas adotados por uma empresa de forma mais ou menos procedimental com o objetivo de definir o seu preço de venda. Normalmente está dependente de múltiplos fatores e objetivos da empresa, mas um deles é maximizar a receita e vendas. Existem diferentes métodos e estratégias de pricing que levam em linha de conta diversos fatores[1], como:
-Facilidade de cálculo
-Estimativa e avaliação de custos
-Análise comparativa com o mercado
Em revenue management estes são os fatores mais utilizados para a escolha de um método de cálculo, no entanto com o desenvolvimento das novas ferramentas de revenue management (RMS) na hotelaria é possível uma maior adaptabilidade ao mercado de hotelaria de forma dinâmica e com um maior grau de personalização ao cliente bem como às suas necessidades de uma forma muito mais dinâmica, com impacto directo nas vendas. A abordagem dos métodos de cálculo em revenue management será efetuada numa próxima oportunidade, neste artigo o principal objetivo será a de ficar a conhecer as diversas estratégias de revenue existentes para o pricing e fatores a ter em conta para uma estratégia de revenue management eficaz de criação de receita e aumento das vendas.
1. A execução de uma estratégia de pricing eficaz
De uma forma geral podemos dizer que em revenue management em hotelaria, para o desenvolvimento de uma boa estratégia de princing e tarifas, o hotel tem de efetuar uma análise multidisciplinar das tarifas, apelando a todas as unidades departamentais da organização e sua gestão. Deste modo, identificam-se seis competências organizacionais essenciais para o estabelecimento de uma estratégia de revenue ou pricing em hotelaria altamente eficaz e com sucesso para a realização das suas tarifas.
Competências essenciais:
1. Execução do preço (políticas e processos)
2. Estratégia de pricing
3. Análise avançada e estabelecimento de preços
4. Alinhamento organizacional e de gestão
5. Tecnologia e gestão de dados
6. Eficácia fiscal e regulatória
Nestes pontos específicos todas as unidades em hotelaria devem efetuar um exercício de benchmarking de tarifas para com os melhores concorrentes da indústria e para o seu tipo de negócio, esta prática tem o objetivo de identificarmos em que pilares podemos ter margem para melhorar a estrutura e onde deveremos focar as nossas atenções como prioritárias para um melhor revenue management. Estes são os pilares genéricos de revenue management, no entanto existem fatores em hotelaria como, a categoria, qualidade / valor, imagem, fase ciclo de vida do produto, serviços adicionais, concorrência, volume de reservas, procura, elasticidade de procura, afiliação numa cadeia, poder de distribuição, estratégia de marketing, estrutura organizacional, políticas tributárias e custos, que vão influenciar decisivamente a nossa estratégia de pricing e/ou tarifas.
2. Estratégias gerais relacionadas com o preço
Preços (valor) baseado na procura e impacto nas reservas:
Este é talvez um dos modelos mais utilizados atualmente. O hotel estabelece preços altos para quem dispõe de um orçamento maior, existindo uma baixa elasticidade de preço, mas produzindo uma grande perceção de valor. Este modelo é consistente com os objetivos de Total Hotel Revenue Management (THRM)[2] da maximização da receita, mas pode causar alguma insatisfação para quem paga pelas tarifas mais altas pelos quartos.
Preço baseado no custo
O preço dos serviços no hotel é estabelecido, tendo por base os custos associados aos quartos e reservas, são calculados os custos fixos e variáveis e estabelece-se o preço mediante uma margem ou objetivo pré-definido do resultado. É fácil de aplicar no entanto, não tem em consideração os fundamentos de Total Hotel Revenue Management (THRM), como a variação da procura, ocupação ou receita já realizada. Embora a taxa de ocupação não seja um indicador taxativo e em revenue management nada conclusivo, a taxa de ocupação ainda representa uma taxa de utilização por parte dos hoteleiros em Portugal em revenue management.
Preço orientado para a penetração no mercado
É estabelecido um preço baixo com o principal objetivo de atrair e estimular a procura para uma ocupação mais elevada, isso é muito utilizado, quando existe uma abertura de uma unidade nova ou a unidade deseja expandir o seu mercado (aumentar o market share ou captar um segmento específico de clientes para os seus quartos e maximizar receitas ou revenue optimization).
Desnatação de preços (Skimming)
É caracterizado como sendo quase o oposto da estratégia anterior de penetração do mercado. São estabelecidos preços e/ou tarifas altos para satisfazer a elevada procura, por exemplo para um novo serviço ou produto (pretende-se atingir um segmento interessado com elevado valor associado) aumentando o revenue com técnicas avançadas de revenue management.
Preço estabelecido em pacotes (Bundle ou Packaging)
O hotel propõe-se vender dois ou mais serviços em conjunto num pacote, com um preço único por exemplo, spa com alojamento, alojamento com refeições e spa, etc. O objetivo é estimular a a venda de outros serviços do hotel, chegando a uma receita total ou total revenue superior. O preço total do pacote deve ser inferior que a compra dos serviços efetuada separadamente.
Preço ótimo do produto
É incluído um preço base apenas de alojamento ou alojamento e pequeno almoço (o mais baixo). Todos os outros serviços são pagos e vendidos separadamente. É uma estratégia de preço mais abrangente, com valores base e com opções mais altas se o hóspede assim o desejar, optimizando o revenue para um melhor desempenho das técnicas de revenue management.
Preço psicológico
É estabelecido o preço considerando a influência psicológica dos números. Por exemplo existem números, que psicologicamente são associados a promoções por exemplo, os números terminados em 9 ou 99. Enquanto que outros exercem uma pressão contrária e estão comunicam valor, por exemplo, 0 ou 100. Está provado que existe um efeito associado a alguns números podendo favorecer a reserva e a receita ou revenue (Collins & Parsa, 2006).
Preço promocional
Os hotéis optam por uma descida temporária generalizada, para aumentar a sua competitividade e atrair mais reservas nesse período. Esta descida é uma descida temporária, ou seja, com um período de tempo pré-determinado onde podemos jogar com a taxa de ocupação e receita / revenue.
Preço refém do produto
Aplicado quando o consumo de dois ou mais produtos são dependentes entre si e inerentemente ligados. Por exemplo os consumíveis e as impressoras, as empresas colocam um produto mais barato em detrimento do outro. Nas unidades hoteleiras podemos reduzir o alojamento ou taxa de ocupação em detrimento da compra de produtos complementares como o golf, spa, restaurante, etc, tendo como objetivo sempre a criação de receita e um melhor revenue management.
3. Estratégias de preço do modelo 3D
Tendo por base todas as estratégias de preços, os hotéis devem efetuar um correto planeamento para perceberem quais é que devem utilizar e quais é que vão dispensar em detrimentos de melhores resultados. Como foi evidenciado anteriormente, o objetivo é a otimização da receita, deste modo a coerência é um fator fundamental de uma estratégia. Provavelmente as unidades ao longo de um ano, poderão utilizar em diferentes momentos, diferentes estratégias combinadas entre si, que reforcem a sua identidade e consigam alcançar os objetivos de revenue management da empresa.
Para além das estratégias tradicionais de revenue management relativas ao preço, podemos ainda encontrar um modelo de estratégias de preço, denominado por modelo de pricing 3D. Este é um modelo mais complexo (Ivanov, 2014)[3], que tem em linha de conta fundamentalmente três grandes dimensões, comprimento estratégico, largura estratégica e profundidade estratégica de revenue. Estas três dimensões vão ajudar as unidades no processo de definição e caraterização da sua estratégia de determinação dos sus preços, tendo em conta os seus principais objetivos de revenue management.
O comprimento da estratégia corresponderá à sazonalidade apresentada pelas tarifas, através da representação por temporadas, quantas mais temporadas a unidade utilizar mais comprida será a sua estratégia do ponto de vista conceptual. Esta prática está mais associada a mercados de lazer, com grande fluxo turístico, localizados em regiões de elevadas oscilações sazonais. Os estabelecimentos localizados nestes destinos, procedem à utilização de múltiplos períodos nos quais estabelecem preços diferenciados, sendo os mais altos em períodos de épocas com grande procura e preços mais baixos em época-baixa. Numa outra vertente, hotéis com elevados níveis de serviço e classificações maiores, estão mais associados a um número de épocas inferior com menores variações ao nível dos preços (Espinete t al., 2012).
A largura da estratégia corresponde aos diferentes preços praticados, de acordo com as diferentes condições de reserva, por exemplo, com cancelamento gratuito, não reembolsável, reservas antecipadas ou duração da estadia, permitindo uma otimização das técnicas de revenue management.
A profundidade corresponde aos níveis de tarifas utilizados para a comercialização dos serviços de alojamento, conforme o seu canal de distribuição. Os hotéis estabelecem diferentes tarifas para diferentes canais de distribuição, conforme a sua designação, vendas directas, GDS, OTA’s, Operadores, agentes de viagens, websites de compras em grupo, etc.
4. Principais ferramentas de pricing existentes em Revenue Management
O preço é uma das ferramentas mais fortes no que diz respeito ao posicionamento do nosso hotel no mercado, através deste são criadas espectativas nos futuros hóspedes sobre o serviço prestado e a sua qualidade esperada. Do ponto de vista estratégico não podemos usar ferramentas contraditórias ou que vão contra a estratégia de preços pré-estabelecida, sob pena de destruirmos a imagem do hotel ou o valor. Nestas ferramentas de revenue management encontramos as que dizem respeito especificamente ao preço, ferramentas que não têm a ver com o preço e ferramentas mistas (de seguida enunciam-se apenas as primeiras e as terceiras).
Ferramentas especificamente ligadas ao preço:
• Descriminação pelo preço (barreiras tarifárias)
• Implementação de preços dinâmicos
• Melhor preço garantido
• Forma como o preço é apresentado ao cliente
• Paridade de preços
Ferramentas Mistas:
• Correta gestão de canais de distribuição
• Atribuição otima da tarifa por quarto e sua estrutura tarifária
Por exemplo não devemos utilizar abusivamente descontos agressivos, quando tentamos utilizar uma estratégia ligada ao valor com preços elevados ou de desnatação (skimming).
Considerações finais:
Importa reter que qualquer que seja a nossa política de preços e a estratégia adotada, esta deve ser consensual em toda a organização e feita de forma procedimental, tendo em vista aumentar os lucros. Toda a estratégia deve estar alinhada e um dos fatores chave para o seu sucesso é a coerência das ferramentas utilizadas, com a vertente estratégica, as condições de reserva e políticas de venda. Deste modo teremos um modelo de pricing vencedor e que utilizaremos para a elaboração de uma correta estrutura tarifária (a abordar num próximo artigo) e maximizar os lucros.
NUNES, Catarina Rosa - Métodos de avaliação de desempenho dos hotéis: estudo empírico em Portugal. [S.l.] : ISCTE-IUL, 2016 ↩︎
Butler, J., Henderson, S. C. e Rainborn, C. (2011), Sustainability and the balanced scorecard: integrating green measures into business reporting, Management Accounting Quarterly, 12 (2), 1-11. ↩︎
IVANOV, Stanislav - Hotel revenue management: from theory to practice: Zangador, 2014. ↩︎
