Muitas são as ferramentas que nos ajudam a monitorizar o nosso site, grande parte do nosso foco e esforço passa por gerar tráfego com a espectativa de reservas diretas. A dinamização das redes sociais, campanhas de marketing, newsletters ou blogs por vezes favorecem esta tarefa. No entanto, verifica-se que grande parte desse tráfego perder-se no nosso motor de reservas.

Temos de nos colocar na perspetiva do visitante e detetar quais os constrangimentos que podem afetar a sua experiência de compra e consequente falta de reserva diretas. Um motor de reservas ultrapassado, para além de não ser atrativo, não está testado e simplificado para o cliente. Estudos recentes, apontam para uma conversão efetiva perto dos 2% nas reservas diretas. O que terá acontecido com os restantes 98%? É aqui que temos de centrar as nossas atenções e perceber o que poderá ter corrido mal. Que dificuldades tiveram? Que distrações ou perdas de interesse levaram ao abandono da compra? Uma vez que o nosso olhar pode estar viciado devido ao envolvimento no processo de criação, para minimizar este facto, podemos fazer o seguinte: Pedir a um grupo de amigos não-hoteleiros, que efetue algumas reservas de teste e que partilhem as suas conclusões. Vai obter resultados verdadeiramente surpreendentes!

Que constrangimentos ou barreiras poderá o potencial cliente encontrar durante a sua tentativa de compra? São vários os impedimentos que poderá encontrar, no entanto, destacam-se quatro pontos-chave:

1. Não gostam do que estão a ver
2. Não encontram o que querem
3. Processo é longo e complexo
4. Desconfiança no website e empresa

Não gostam do que estão a ver

O consumidor tornou-se cada vez mais atento e exigente, este procura e navega duma forma eficiente para chegar ao melhor preço. Isso não significa que tenha de ter o melhor preço disponível, mas a sua oferta terá de ser a que mais valor acrescenta a esse tipo de consumidor. Pacotes com valores honestos (cuja soma das partes seja superior à compra empacotada) e ofertas exclusivas ou promoções, várias são as técnicas para captar uma compra no seu site.

Erros ao carregar preços ou ofertas, atrasos no seu envio e má gestão da disponibilidade de inventário pode conduzir à falta de paridade nos preços. Esta inconsistência reflete-se na escolha do hotel.

Clareza e simplicidade na oferta

Queremos vender tudo a todos, mas este erro pode ser fatal. Constantemente cai-se na tentação de ter uma lista complexa de produtos/tipos de quartos, terminando com uma lista de termos e condições bastante intrincada. As OTAs, por outro lado, têm processos simples, consegue encontrar-se rapidamente o que se procura, compara-se preços e finaliza-se a compra sem grandes restrições. É esta clareza e simplicidade que teremos de seguir do nosso lado. De lembrar que quantos mais tipos de quartos tivermos a oferecer, menos disponibilidade teremos para cada um deles, e se um cliente deparar-se com falta de disponibilidade, perdemos para a OTA, pois a sua tipologia base terá certamente mais disponibilidade. Tipologias e preços simples numa primeira fase captam a atenção, e no passo seguinte avançamos com sugestões de upgrade ou ofertas combinadas em pacote. É sem dúvida a solução que procuramos.

Não podemos esquecer dos Termos e Condições da Reserva. Se forem bastante rígidos, o cliente procurará outras alternativas. Muitas OTAs são peritas a trabalhar esta flexibilidade de compra que o seu cliente necessita.

Processo de compra longo e complexo

Mais uma vez, clareza e simplicidade em toda "a viagem" do cliente até ao pagamento. Hoje em dia este ponto já está mais fácil de gerir tendo em conta a vasta oferta em softwares de motores de reserva disponível no mercado.

Grande parte dos motores de reservas têm ótimas performances, o processo de compra é fluído e simples, sendo também altamente responsivos. Não devem ser necessários muito mais do que 3 cliques para uma reserva direta.

Desconfiança no website ou processo de reserva

Uma grande percentagem de pessoas recorre a websites de comentários ou a amigos antes de avançar numa compra. Desta forma existe a confirmação se produto tem ou não o valor que é exposto no seu website. A mesma confiança que queremos que o cliente sinta com o nosso produto tem de ser identificada nas nossas condições, sob pena do potencial cliente abandonar a compra por se sentir colocado em causa.

Os clientes podem perder a confiança quando têm de ler Termos e Condições bastante extensos, quando lhes são pedidos depósitos, quando as tarifas são não-reembolsáveis ou quando essa informação não foi transmitida numa fase anterior do processo de compra. As pessoas não se sentem confortáveis a introduzir dados de cartão de crédito, mesmo que não haja qualquer cobrança no mesmo.
Teremos de ser honestos e fidedignos, levando ao cliente a comprar num ambiente confiável, com toda a segurança e conforto como se estivessem mesmo no nosso hotel.

Quando um cliente escolhe um hotel e um produto, este espera que seja um processo simples, claro e honesto. Caso contrário, podem escolher outro canal ou até mesmo outro hotel.

Contacte-nos

Não há empresas hoje em dia que não tenham questionado se outsourcing seria uma mais valia ou não na sua atividade. A preocupação por redução de custos, flexibilização dos mesmos e otimização de recursos e receitas leva-nos exatamente a essa questão.

Todos já reparamos que as unidades de hotelaria e alojamento local estão cada vez mais flexíveis, adaptando-se à realidades de negócios cada vez mais díspares que invadiram o nosso país. É altura de estas responderem ao mercado baseando as suas atividades principais ao que é essencial e um fator crítico de sucesso. Neste pressuposto, assentam modelos de negócios bem conhecidos de todos nós como a Airbnb.

Por outro lado, as exigências tecnológicas do setor obrigam a investimentos avultados e incomportáveis para a maioria das unidades de pequena dimensão, que não possuem recursos humanos, know-how ou outros recursos necessários.

A virtualização dos serviços administrativos deste tipo de estabelecimentos de pequena dimensão, pode ser encarado como uma grande vantagem competitiva concorrencial.

Transformando custos fixos em custos variáveis, dependendo única e exclusivamente do fluxo financeiro da sua atividade principal. O Outsourcing de serviços diminui drasticamente o risco e aumenta o rendimento de exploração no médio prazo.

Mas o que é na verdade o Outsourcing e quais as suas implicações?

Como o termo indica, outsourcing significa subcontratar, buscar fora. Recorremos a uma empresa externa para satisfazer necessidades de serviços, sejam eles temporários ou permanentes. Através deste processo de contratação, uma empresa contrata outra para desempenho de atividades que não possa ou não tenha interesse em desempenhar.

Com as atuais exigências dos mercados onde atuamos, vimo-nos obrigados a focar em áreas verdadeiramente vitais, nas quais dominamos os processos. Vulgarmente vemos exemplos de outsourcing em serviços como housekeeping, serviço de sala, cozinha, segurança, lavandaria ou manutenção. Mas não se limita a isto, podemos recorrer a serviços externos nas mais diversas áreas como recursos humanos, financeira, estratégica, marketing, vendas, administrativa, jurídica, produção, logística ou mesmo domicílio fiscal e escritórios físicos.

10 das principais vantagens que levam as empresas ou os ENI ^[1] a recorrer a terceiros

1- Redução e controlo dos custos operacionais com transformação de custos fixos em variáveis
2- Acesso a profissionais altamente especializados, inacessíveis se contratados diretamente
3- Redução do quadro de pessoal, consecutivamente com as despesas a ele inerente
4- Aumentar o foco da empresa e sua competitividade operacional
5- Libertar recursos humanos para as principais atividades da empresa
6- Aumentar a eficiência para tarefas consumidoras de tempo
7- Potencializar serviços e acrescentar valor à organização
8- Desempenhar atividades de difícil controlo ou gestão
9- Partilha de riscos e sua responsabilização com o parceiro/prestador
10- Aquisição de novas competências, know-how e capacidade tecnológica de sistemas

Mas estas razões não bastam para chegarmos à conclusão de contratar este tipo de serviços, antes de avançar com uma estratégia de outsourcing de determinado serviço, uma detalhada e minuciosa análise deverá ser levada a cabo, conhecendo de antemão possíveis desvantagens caso não for aplicado corretamente e com um parceiro adequado ao tipo de negócio.

5 desvantagens mais comuns num processo de outsourcing não ajustado à realidade do negócio de hotelaria e alojamento local:

1- Pouco envolvimento do parceiro e pouca identificação com o projeto
2- Menor controlo das atividades e maior dificuldade fluxo da informação
3- Pouco alinhamento com a cultura e estratégia da empresa
4- Custos podem ser mais elevados caso não produzam resultados
5- Maior dependência administrativa

É sem dúvida uma estratégia que traz muitos benefícios, mas somente se bem aplicada e bem implementada, consegue produzir os resultados desejados para todas as partes envolvidas.

Não é apenas o fornecedor de serviços de Outsourcing que tem de se adaptar à implementação de novos processos ou realidades, a empresa contratante também deve refletir e facilitar as condições necessária ao bom desenrolar das atividades.

Identificam-se 5 fases num processo de implementação de serviços de Outsourcing:

1- Diagnóstico e identificação das oportunidades
Nesta fase definimos a estratégia da empresa e suas vantagens competitivas. Aqui conheceremos quais os pontos fortes da empresa, suas competências-chave, e manter a execução delas, sob pena de perder competitividade.

2- Avaliação das oportunidades
Após identificação das oportunidades no ponto anterior, devemos avaliar a qualidade da relação custo/benefício na forma como são efetuadas atualmente na empresa. Necessitamos de uma descrição completa da atividade que deseja subcontratar, assim como ferramentas de avaliação de desempenho e nível desejado do mesmo. Com base no confronto de valores entre os dois cenários, poderemos partir para a fase seguinte.

3- Identificação e escolha do fornecedor de serviços para a área de negócio
Após pesquisa e identificação dos potenciais fornecedores de serviços, tem de estabelecer as condições em que será criada a nova parceria e quais os requisitos destes prestadores. Com toda a informação em mãos e após uma avaliação das propostas, poderá optar pelo qual garante o melhor serviço.

4- Implementação dos novos processos de outsourcing
Nunca descurando do foco da empresa e não comprometendo o serviço, devemos elaborar um plano de ação devidamente calendarizado, para que todos os processos sejam cuidadosamente criados, promovendo uma comunicação fluida e uma interligação coesa com os demais processos da empresa.

5- Acompanhamento e avaliação do desempenho das partes envolvidas (Contratante e Subcontratado)
Com base nas ferramentas criadas para avaliação do desempenho da parceria, devemos analisar e ajustar o plano/condições da parceria de forma a potenciar ao máximo esta terciarização. Após um período anteriormente determinado, dentro dos objetivos atribuídos deverá avaliar se apostará na continuidade ou não.

Principais tipos de serviços de Outsourcing em Hotelaria e alojamento local

1- Transportes
O aluguer de transportes ou criação de avenças com fornecedores específicos é uma constante neste tipo de negócios. Diversos tipos de estabelecimentos já fazem acordos formais ou informais com empresas de táxis, transfers, uber, etc. para que estes direcionem clientes para as unidades. Estas práticas são comuns em restaurantes, hotéis ou alojamento local.

2- Operações
É comum vermos serviços de outsourcing em serviços como housekeeping, serviço de sala, cozinha, segurança, lavandaria ou manutenção. Nestas áreas operacionais algumas unidades optam por fazer a subcontratação devido a custos fixos elevados de aquisição de trabalhadores especializados (caso da manutenção) ou valores elevados de espaço nos centros urbanos por m2 o que pode inviabilizar possuir áreas não produtivas (lavandarias, etc.)

3- Marketing e vendas
Na área do marketing e vendas os hotéis por falta de competências técnicas com a crescente digitalização do negócio, sentem muitas dificuldades em acompanhar a evolução tecnológica optando por empresas de software e marketing.

5- Revenue Management
O outsourcing de serviços de Revenue Management em Portugal é relativamente recente, no entanto em outros países é comum fazer-se este tipo de contratos em troca de uma percentagem sobre as vendas e está a ser uma área de desenvolvimento ao nível do teletrabalho devido às suas características. Quando sincronizados com as áreas de TI, Marketing e Vendas, podem produzir resultados verdadeiramente surpreendentes.

6- Tecnologias de Informação (TI)
Esta é talvez uma das áreas mais comuns hoje em dia, devido às últimas alterações legais de privacidade dos consumidores e crescente necessidade tecnológica.

7- Serviços administrativos
A área dos serviços administrativos é talvez uma das mais antigas ao nível do outsourcing, por exemplo serviços de contabilidade, finanças processamento salarial, recursos humanos, etc.

8- Aluguer de instalações, estacionamento, escritórios virtuais ou domiciliação fiscal
Estes pontos correspondem a uma das mais recentes necessidades do mercado, com a explosão do alojamento local e a crescente subida dos custos por m2, muitas empresas estão a optar por virtualizar os sus negócios dispensando das instalações físicas os seus escritórios. Estas preferem transformar os espaços em áreas produtivas onde possam realizar receitas adicionais em detrimento de disponibilizar espaço para os serviços administrativos. Por outro lado, o escaço espaço dos alojamentos locais obriga a ter escritórios virtuais noutros locais que não as instalações dos próprios alojamentos, por exemplo em casas particulares ou outras soluções não convencionais. Com o surgimento de novas soluções estes empresários encontram-se a profissionalizar os seus serviços, mudando os seus domicílios fiscais para empresas de coworking ou escritórios virtuais.

O interessante é quando encontramos no mercado uma solução globalizada que consegue enquadrar todas estas valências ou grande parte delas num só serviço, como é o nosso caso na Revmanager. Converse connosco e solicite aqui o seu orçamento.

Pontos-chave para uma parceria de sucesso:

• Missão e visão claras, partilhadas com o parceiro prestador
• Planeamento e visão estratégica
• Seleção do parceiro adequado à área de atividade
• Gestão de relacionamento
• Condições contratuais claras e bem estruturadas entre as partes
• Comunicação aberta com as partes interessadas
• Atenção a questões de pessoal e equipas
• Estabelecimento de uma pessoa de contacto com o prestador a assegurar cobertura na sua ausência
• Envolvimento e apoio da equipa executiva
• Avaliação financeira a médio prazo

Outsourcing não é solução para todas as empresas ou negócios. Esta solução oferece vantagens financeiras e operacionais inquestionáveis, mas estas só ocorrem quando reunidas várias condições, assentes em valores, planeamento, assim como na escolha do parceiro ideal para o tipo de negócio em causa.

Pedir Orçamento

A indústria do Turismo e especificamente a Hotelaria é uma das que mais tem sido impulsionada pela fidelização do cliente às suas marcas de confiança. Muitos clientes escolhem o hotel de eleição tendo por base as experiências, serviço, e até mesmo o preço.

Podemos influenciar e facilitar a escolha do consumidor

Em ambientes competitivos o facto de podermos influenciar a sua escolha, assume uma importância cada vez maior existindo inúmeras cadeias internacionais, que estão numa luta feroz entre si devido aos seus programas de fidelização. Estas companhias recompensam os hóspedes através de pontos nos hotéis, pelos cartões de crédito e através de parcerias com companhias aéreas tendo em vista uma maior abrangência. Utilizando os dados fornecidos pelos hóspedes, a indústria hoteleira tem vindo a explorar ativamente a implementação de programas de BI ^[1].

Os sistemas de BI representam uma vantagem competitiva para os hotéis e agências de viagens

Enquanto muitos SI ^[2] (por si só, enquanto ferramenta) podem ser facilmente imitados e replicados, os sistemas de BI podem ser utilizados amplamente de forma metódica para obter uma vantagem competitiva sustentada sobre os concorrentes na indústria. Estes sistemas podem fornecer uma mais-valia competitiva para empresas que estão muito sujeitas a pressões competitivas, como é o caso das unidades hoteleiras dos centros urbanos. Todos estes sistemas, sendo mais simples ou complexos, dependendo do nosso tipo de negócio são geradores de informação sobre os hóspedes.

Atualmente estão acessíveis a qualquer pessoa

Os sistemas de BI ^[1:1] permitem às unidades hoteleiras uma análise sistemática, através da recolha de dados estatísticos, de produção e o respetivo tratamento de dados obtidos. Estes dados através de sistemas de OLAP e Data Mining irá permitir compreender padrões de comportamento e auxiliar na segmentação do nosso público. Esta ferramenta é de extrema importância pois irá auxiliar a direção geral e financeira a tomar decisões apoiadas em dados científicos quantificáveis.

As plataformas self service de Business Intelligence, vieram revolucionar a acessibilidade dos profissionais a este tipo de ferramentas.

Atualmente existe uma transição de sistemas das ligações externas de distribuição, tendo em vista a automatização de todo o processo e recolha de dados do consumidor, de forma quase direta. Mas estão os nossos profissionais devidamente formados para aproveitarem a informação já existente dentro das unidades hoteleiras?

Com o crescimento constante do volume de dados estes sistemas tornam-se quase obrigatórios

Com a Idc ^[3], a tecnologia atualmente existente coloca-nos um desafio. Existe a necessidade das empresas se adaptarem às novas tecnologias disponíveis no mercado tendo em vista o seu benefício ou benefício dos seus hóspedes através do nível de serviço prestado. No entanto, estas terão de fazer a gestão de uma quantidade de informações completamente gigantesca, necessitando de toda a ajuda possível.

Hoje em dia as empresas estão perante um desafio devido ao simples facto de a tecnologia evoluir à velocidade da luz e os recursos serem limitados. O que levanta uma questão pertinente.

Estarão as pessoas e organizações prontas para acompanhar essa velocidade de mudança?

No sector Turístico e Hoteleiro, a vertente tecnológica assume uma importância cada vez maior ao nível da produção de receita e do desempenho do negócio como já foi evidenciado anteriormente. No entanto, constata-se ao longo da execução do trabalho um desconhecimento profundo de toda a estrutura dos SI e arquitetura da informação nas unidades hoteleira, verificando-se que quem possui poder de decisão não se encontra sensibilizado para a importância da sua temática e desconhece profundamente o seu funcionamento e vantagens em novos modelos de negócios.

É urgente a crescente sensibilização dos gestores hoteleiros sobre a temática, os SI hoteleiros são essenciais para a competitividade das empresas e modernização das mesmas em ambientes concorrenciais.

As empresas começam a estar sensibilizadas para a gestão de receitas dentro do hotel, no entanto, se formos ver a sua realidade verifica-se que a maior parte das pessoas que ocupam as funções de Revenue nas empresas provem das áreas de vendas ou marketing. Não possuindo qualquer formação especifica em Revenue Management ou análise de dados, a necessidade de as empresas hoteleiras contratarem pessoas orientadas para os números e análise é essencial para dar início a novas e inovadoras técnicas de pricing.

Quantas pessoas são capazes de retirar a informação das bases de dados dos PMS, para uma análise da sua informação de forma efetiva?

Atualmente a realidade demonstra-nos que os gestores de receita hoje têm uma grande quantidade de ferramentas e dados à disposição para aprender mais sobre seus hóspedes, no entanto não estão a saber tirar partido desta informação que muitas vezes não se encontra inteligível dentro das organizações.

Podem ter um impacto significativo no volume de receitas

Qualquer gestor de receita experiente sabe que nos últimos cinco anos (talvez menos) a gestão das receitas dentro das unidades e o marketing digital mudaram drasticamente. Agora todos estão sobre um denominador comum, que é uma estratégia efetiva de distribuição por canais.

“não somos apenas responsáveis pela implementação de processos, precisamos de nos certificar de que estamos a encher os hotéis com os hóspedes mais lucrativos.”

Isso só acontece se eu tiver uma estratégia organizacional e uma cultura de otimização de revenue implementada. O departamento de vendas, marketing, finanças e gestão de receitas devem estar em sintonia perfeita, só assim será possível gerar um retorno sobre o investimento muito maior do que os concorrentes. No entanto, o desconhecimento que existe sobre o comportamento do consumidor em ambientes digitais nas unidades hoteleiras é gritante e muitas não compreendem a sua real importância.

“Numa unidade de média dimensão, essa fatia de negócio perdido pode representar entre 25% a 35%, que muitas vezes pode traduzir-se num milhão de euros no volume de faturação anual.”

Os dados exatos de um cliente são o que faz com que estes sejam clientes fidelizados, voltem e aproveitem sua estadia ou recomendem até a um familiar ou amigo. Se antigamente era raro vermos a repetição de um determinado destino turístico, atualmente com os voos de curta duração e a baixo custo tal facto é hoje uma realidade.

Considerações:

Toda a gestão da receita deve ser acompanhada por uma vertente tecnológica adequada, podendo os profissionais fornecer respostas potenciadoras de receitas significativa, indo de encontro aos desejos de todas as administrações presentes no sector assegurando ao mesmo tempo o seu local de trabalho. Para isso estes profissionais devem ter mais liberdade de ação e fazerem o seu trabalho adequadamente, tendo sempre em vista o melhor desempenho possível. Estes profissionais devem possuir uma formação adequada e conhecer todos os processos que levam à criação de valor nas unidades. No sector Turístico e Hoteleiro, a vertente tecnológica assume uma importância maior ao nível da produção de receita e do desempenho do negócio, no entanto, existe um profundo desconhecimento sobre os SI nas unidades e o comportamento do consumidor em ambientes digitais. Podemos ainda verificar, que existe uma relação direta, entre o nível de investimento em estruturas de SI e a qualidade do próprio serviço ao hóspede. As inovações de serviço, são essenciais para a competitividade das empresas e modernização das mesmas em ambientes competitivos, produzindo receitas acrescidas e uma maior satisfação dos hóspedes.

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Cheira a verão ;-) na Revmanager, aproveitamos este início de Dezembro para desejar a todos votos de um Santo Natal e uma ótima passagem de ano. Com este fim de ano e o Natal à porta, está na altura de implementar todos os planos que se fizeram em meados de Setembro, na época de orçamentação para o próximo ano. Este planeamento vai condicionar toda a atividade de gestão e otimização de receitas para o próximo ano. Já se fizeram renegociações de contratos com os operadores e estamos prontos para o novo ano. Pelo menos, é assim se espera de uma atividade exigente como a nossa.

Mas será que é sempre assim?

Muitas das vezes os profissionais das unidades hoteleiras, alojamento local, agências de viagens ou outros negócios turísticos estão tão envolvidos na atividade do dia a dia e a resolver os problemas diários que vão aparecendo, que se esquecem completamente do ano novo que está a chegar ao virar da esquina Natalícia. Como todos nós sabemos, esta é toda uma atividade que se faz entre, pelo menos, três a seis meses de antecedência.

Todo o planeamento da atividade revela-se vital para a criação e otimização de receitas.

Deste modo, aproveitamos para sugerir uma check list de tarefas a realizar antes de iniciar o novo ano. Antes de começarmos sabemos de antemão que as próximas épocas de maior fluxo de reservas serão a época do Carnaval, Páscoa e posteriormente o verão. A boa preparação das duas primeiras (Carnaval e Páscoa) quase que ditam um bom inicio do ano, no entanto não se descuide nos meses que antecedem o carnaval.

Ações a tomar imediatamente (caso ainda não estejam realizadas):

• Promoções para estimular as reservas depois da passagem do ano (campanhas promocionais e pacotes especiais de época baixa).
• Distribuição dos pacotes e ofertas especiais do Carnaval e Páscoa pelas agências tradicionais, operadores turísticos e OTA’s (gestão da disponibilidade para estas épocas).
• Envio dos novos catálogos para as agências estrangeiras e efetuar uma operação de charme junto destas para todo o ano (isto já devia ter sido feito, mas sabemos que nem sempre é assim na realidade comercial).
• Aproveite as feiras de proximidade para o desenvolvimento e captação de novos negócios (início do ano na BTL e FITUR). Planeie a participação em feiras internacionais, consulte aqui todas as feiras com a participação do Turismo de Portugal, IP para 2019. | Ver aqui

Pai Natal Check List para Revenue Managers, para o novo ano…

Esta Check List ao Pai Natal, tem em linha de conta todas as fases do processo de otimização de receita, tendo em conta o ciclo virtuoso de THRM (Miguel Costa, 2017). Nesta lista tentou-se efetuar o enquadramento de todos os pontos tendo sempre em conta a otimização continua da receita. Aqui estão apresentados diversos modelos de análise considerados essenciais para uma boa execução do modelo de gestão do sistema de criação de receitas. Verifique se já os aplica ou se deve adaptar o modelo ao seu modelo de negócio específico para a criação crescente de valor ao longo do ano.

1. Diagnóstico no sistema de THRM e avaliar quais os pontos a melhorar no novo ano

Indústria

• Modelo das 5 Forças competitivas de Porter
  Aqui devemos proceder ao planeamento das diferentes pressões existentes no nosso negócio, incluindo a entrada de novos concorrentes no mercado e proceder à antecipação da gestão de conflitos com os proprietários e operadores (stakeholders).

Análises Ambientais

• PESTEL
• SWOT

Análise concorrencial estratégica

• Redefinição estratégica de posicionamento perante a concorrência (estratégias genéricas de preço)
• Definição SET Competitivo
• Matriz Serviços
• Matriz Tarifária

Análise da Reputação (Online Vs Offline)

• Matriz reputacional e análise do feedback de hóspedes

Nesta análise é essencial observar se existe uma correta gestão das expectativas do futuro hóspede e o serviço que lhe é entregue, caso tal não aconteça dá origem a reclamações. É fundamental verificar se existem desfasamentos (GAPS do modelo de gestão da qualidade SERVQUAL) entre aquilo que é a perceção dos responsáveis pela gestão das unidades e a perceção dos hóspedes.

Propostas para o futuro e Objetivos

• Análise da cadeia de valor
• Modelo dos 7 P’s de Porter
• Modelo Canvas (Modelos de Negócio)

É através destes modelos que muitas vezes notamos um desfasamento tecnológico para com os nossos concorrentes diretos e efetuamos as propostas corretivas ou aquisição de novas ferramentas ou Softwares, levando ao Upgrade de Sistemas de TI. A confirmar as novas soluções deve-se ter em conta os seguintes sistemas: ERP, Cloud PMS, CMS, Web Booking Engines, CRS, GDS, Channel Managers (CM), Rate Shoppers, RMS e CRM. Para além destes sistemas existem outros, no entanto é imperativo nos dias atuais possuir um sistema de distribuição e gestão da distribuição completamente integrado bidirecional (2 ways Interface – conexções XML).

É aqui que devemos ainda detetar falhas de direção estratégica sugerindo a implementação de ações corretivas levando a alterações estratégicas que irão ser transmitidas a toda a equipa no futuro. Existe ainda a definição do Marketing Mix correcto e todas as suas correções relativamente ao ano anterior.

2. Procura e estímulo à procura

• Mapa da procura, com datas e eventos especiais. Proceder à revisão do mapa anual de datas especiais e datas mais movimentadas (feriados, férias e eventos)
• Mapa de Planeamento estratégico de meios, onde estão definidas ações concretas para as datas especiais e datas mais movimentadas (em conjunto com os departamentos de marketing e vendas – melhorar a comunicação entre estes 3 departamentos).
• Assegurar que todo o conteúdo existentes nos operadores, OTA’s e GDS’s foi devidamente revisto (Fotografias, Descrições dos Quartos, Tipologias, Pacotes, etc) ou alterado se necessário.
• Assegurar que todas as ações estão devidamente sincronizadas com os departamentos de marketing e vendas, melhorar a comunicação entre si.
• Analise de padrões de comportamento da procura em função dos dados históricos e identificação de novos padrões e oportunidades.

3. Previsão da procura

Independentemente do metodo matemático para efetuarmos o mapa previsional de reservas, de uma forma generalizada, deveremos levar sempre em linha de conta os elementos genéricos que constam da seguinte formula:

Previsão = Dados históricos +/- [(Reservas em Sistema (OTB) +/- Reservas Esperadas)]

• Análise do On The Books (OTB)
• STR Reports
• Relatórios de Rate Shopper
• Assegurar a análise diária do Managers Report e Daily Report
• Análise de noticias gerais e anúncios de eventos (clipping report)
• Ter em consideração o mapa anual das datas especiais (possibilidade de maior fluxo de reservas)
• Assegurar que as previsões para o próximo ano se encontram corretamente efetuadas, utilizando um método matemático que mais se adequar a cada tipo de negócio.
• Assegurar a extração de dados da base de dados diretamente para uma ferramenta de Self-Service Business Inteligence.
• Utilizar os dados históricos para a previsão
• Assegurar a atualização dos mapas previsionais pelo menos uma vez por mês ou no mínimo análise de pickups com antecedência de 90 dias.
• Todos os mapas de previsão devem ser efetuados o mais detalhadamente possível, quando existam recursos para o fazer (previsão de vendas por segmento de mercado, por canal e diferentes tarifas).

Métodos de previsão mais utilizados por ordem de simplicidade de cálculo (escolher o que melhor se adaptar ao seu modelo de negócio):

1. Previsão por dados históricos
2. Previsão por dados históricos (com médias de anos anteriores)
3. Previsão pelo método avançado
4. Previsão pelo método combinado
5. Previsão pelo método “Puly”

4. Overbookings, no-shows e cancelamentos

• Cálculo da Taxa de cancelamentos para as diferentes épocas do ano na nossa unidade
• Cálculo Taxa de no-shows média durante o ano
• Conhecer e entender os motivos de rejeições, cancelamentos, no show para elaboração de toda a estratégia de revenue.
• Assegurar que todos os intervenientes do staff conhecem os procedimentos a executar, quando existe um overbooking, no-show ou cancelamento
• Assegurar um ou mais contratos para épocas com grande procura com hotéis parceiros
• Calculo do Overbooking otimo (em numero quartos)

5. Gestão dos preços de venda e segmentação

• Alinhamento dos preços de venda com as orientações estratégicas gerais
• Elaboração ou confirmação da segmentação efectuada (relatórios por segmentos)
• Revisão da discriminação efectuada pelo preço
• Calculo da elasticidade da procura
• Assegurar a implementação de preços dinâmicos
• Confirmação de preço mais baixo garantido (no website próprio)

6. Gestão de grupos (displacement analysis)

• Preparação do formulário de calculo de “displacement analysis”, decisões estratégicas a incluir para comparação na análise (quais os serviços ou fontes de receitas a ter em conta quando comparo a receita gerada pelo segmento de turistas individuais, quando comparados com a vantagem de ocupação de grupos).

7. Gestão de inventário

O Revenue Manager deve assegurar um correto funcionamento dos seguintes pontos, mesmo que seja de forma zelosa ou delegativa, este deve prevenir qualquer dificuldade que possa ocorrer nestas ações que são essenciais.

Ações estratégicas

• Aumento ou diminuição da capacidade (nº de quartos)
• Gestão da % Ocupação ótima, tendo em conta a deterioração do serviço prestado.
• Capacidade de responder à procura, fechando ou abrindo áreas / andares aos hóspedes (controlo pelos custos fixos).

Táticas (gestão diária)

• Gestão de escalas e funcionários
• Chegada ou partida de hóspedes
• Período do serviço
• Manutenção de unidades físicas de alojamento
• Quartos fora de serviço ou uso interno (indisponibilização)
• Planeamento dos processos
• Participação dos hóspedes nos processos dos serviços

Ações de revenue management (diretamente relacionadas ou dependentes do RM)

• Assegurar a elaboração, preenchimento e atualização da curva de reservas “Pickup”
• Ajustar as previsões tendo em conta a concorrência, os objetivos da empresa, a projeção de resultados e algumas considerações subjetivas (pessoais / sensibilidade de mercado).
• Determinação e ajuste da margem de erro das previsões (MAD ^[1] e MAPE ^[2]).

8. Distribuição e Channel Management

• Conhecer bem o portfólio de canais de distribuição existentes no mercado (vantagens e desvantagens de cada canal de distribuição)
• Reavaliação e escolha dos canais de distribuição ou identificação de novos canais de distribuição a apostar (devido a alterações no mercado), com o auxílio do Relatório de apuramento dos custos de distribuição por canal e total.
• Reforçar as relação comercial com os canais de distribuição e ter bem identificados os contactos ou responsáveis de conta.
• Determinação das condições de reserva e tarifas por canal de distribuição
• Definição dos principais mercados que pretendemos atingir
• Identificação das disparidades registadas (medidas corretivas para minimização de disparidades) – Rate Parity Report
• Confirmação de todas as condições contratuais com cada distribuidor (ajustes a informação dos conteúdos de media)
• Atribuição de allotments (quando existem ou a eliminação dos mesmos)
• Comissões e suas condições de pagamento (renegociação)
• Vertente tecnológica para a distribuição (definição, ajuste e contratualização de novas plataformas que ajudem na gestão da estratégia definida).

9. Feedback do hóspede e gestão da reputação

O trabalho da gestão da reputação é um trabalho continuo ao longo do ano e que está dependente de todos os funcionários da unidade, no entanto existem cinco pilares essenciais na gestão da reputação e que o Revenue Manager deve estar especialmente atento.

Criação de conteúdos originais

• Criação de conteúdos originais sobre o hotel, utilizando as palavras dos hóspedes
  Personalização
• Tratamento especial para clientes fidelizados.
• Personalização das respostas ao cliente com o seu nome.
• Personalização do serviço (welcome guest on the room)

Enfatizar os valores da organização

• Facilidades do hotel
• Pormenores da qualidade do serviço
• Pormenores do hotel (story telling)

Fazer a gestão assertiva do feedback negativo (resolução)

• Utilização de meios para reclamação direta junto do hotel (para se evitar as reclamações online), disso são exemplo os chats virtuais ou surveys na página do hotel.
• Incentivar o contato com hotel através de meios próprios (feedback survey, live chat, etc.)

Distribuição e Tarifas

• Politicas de distribuição assertivas, transparentes e com paridade em todos os canais.
• Coerência quando o cliente entra em contato direto com o front office da unidade.
• Vantagens inequívocas para as reservas nos websites próprios das unidades.

Por exemplo: Utilização de ferramentas de Rate Match em tempo real, ao mesmo tempo que se garante o preço mais baixo de compra no website.

10. Avaliação dos esforços de THRM

Hoje em dia a avaliação de todas as alterações implementadas, de forma genérica, verifica-se como um elemento essencial de todo o sistema de otimização de receita. Deste modo, a implementação e definição de um Balanced Score Card (BSC) e de um Web Metrics Score Card (WMSC), que consiste num relatório de indicadores online para ambientes digitais. Nas unidades hoteleiras a utilização destas ferramentas é uma medida essencial no controlo de desempenho.

Na sua implementação devemos sempre pensar “ Onde Estamos, para onde vamos e onde queremos estar no futuro “.

O cálculo de indicadores como os que estão apresentados de seguida são essenciais nas unidades modernas e voltadas para o desempenho futuro (para além de outros indicadores complementares). São estes a Taxa de Ocupação, ADR , RevPAR, TrevPAR, RevPAG, RGI, EBITDA e GopPAR.

Considerações finais

Com a ajuda desta check list, conseguimos de uma forma simples, organizada e clara, orientarmo-nos no sentido de um planeamento consciente e eficiente. A constante resposta às questões de o que somos, onde estamos e para onde queremos ir estarão espelhadas na nossa estratégia, ponto a ponto, assegurando-nos do nosso correto posicionamento e antecipando possíveis desvios. Este é o caminho, que passou pelo histórico, atravessou o presente e se projeta num novo ano, com novos e sem dúvida melhores resultados.

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Muitos de nós associam as práticas de Revenue Management (RM) a momentos de crescimento económico e prosperidade, onde a procura excede a oferta. Embora as técnicas de Revenue Management ajudem a potenciar os momentos de crescimento, não é nestes momentos em que a sua eficácia se torna mais relevante, mas sim em momentos de contração económica.

Nestes momentos, a sua correta aplicação pode ser a diferença entre a vida e a morte de uma empresa, entre resultados negativos ou positivos no final do período económico. Claro que todos os gestores experientes sabem que as restruturações empresariais e reengenharias de processos, não devem ser efetuadas em tempos de crise, mas em períodos de prosperidade onde serão permitidas algumas tentativas mais arriscadas ou práticas que levem algum tempo a conseguir resultados de médio e longo prazo.

Atualmente num contexto em que outros mercados turísticos alternativos se levantam novamente das cinzas, parece-me demasiado pertinente este tema. É previsível que se verifique um momento de contração na procura, seja ele mais tarde ou mais cedo, é certo que acontecerá. Mercados como o Norte de Africa ou até mesmo alguns países do Médio Oriente emergente são uma forte concorrência para o mercado turístico nacional nos próximos anos.

Como podemos então combater estes momentos em que a oferta excede a procura?

Partindo do princípio que as unidades de negócio fizeram o seu trabalho de casa e implementaram procedimentos e sistemas de gestão de receitas eficientes, poderemos dividir estas ações em quatro principais categorias estudadas por Sheryl Kimes ^[1] e Chris Anderson ^[2], que são já ações correntes nas unidades.

1. Descontos ou redução de tarifas
2. Opacidade das tarifas
3. Marketing
4. Cortes nos custos operacionais

Dentro destes quatro grupos foram analisados quais seriam os mais eficientes, no que diz respeito à criação e otimização da receita em períodos de contração e chegou-se a resultados surpreendentes. De uma forma genérica, podemos dizer que as práticas que favorecem a criação de valor e captação de novos segmentos de mercado conseguem resistir de forma mais eficaz a momentos de crise, obtendo indicadores de desempenho superiores quando comparados com a média. Podemos facilmente concluir, que ações associadas ao grupo 2) Opacidade de tarifas e o 3) Marketing se tornam preponderantes no sucesso das unidades nestes períodos conturbados.

1. Descontos ou redução de tarifas:
Consiste na atribuição de descontos ou efetuar uma redução de tarifas de forma avulsa e descontextualizada, sem que para isso seja imposta alguma condição ou barreira para a sua obtenção. Deste modo ao invés de criarem valor as unidades criam um movimento inverso de dumping de preços no mercado, contrariando o seu principal objetivo. Esta verifica-se como sendo uma das medidas de recurso menos eficientes do ponto de vista dos indicadores de desempenho. No entanto isso não significa, que não seja benéfica quando aplicada com critério e com restrições.
Exemplo: Oferta de desconto em datas especiais como condição para desconto aquando da reserva (aniversários, maiores de 65 anos em época baixa, famílias numerosas, etc.), por fidelização de hóspedes (para uma repetição igual ou superior a 3 visitas) ou quando quero reforçar o ranking nas OTA’s potenciando o “Billboard Effect” criando uma tarifa “limitada de serviço ou no tempo” (muito útil em centros urbanos competitivos).

Os descontos sobre as tarifas são um dos instrumentos mais utilizados na indústria, no entanto quando utilizados erraticamente e sem estratégia podem ser nocivos para os indicadores de rendimento levando à diminuição de receita. Deste modo aconselha-se a sua utilização fora das épocas de elevada procura e com barreiras ou condições para a sua atribuição.

2. Opacidade das tarifas:

• Criação de pacotes de valor acrescentado para o hóspede

Consiste na criação simples de aglomerados de serviços sob um preço único e que representem uma vantagem efetiva para quem compra. Ou seja, a compra dos serviços em conjunto deve ser mais vantajosa que a compra dos mesmos serviços separadamente. Muitas das vezes consegue-se estimular também a utilização de outros outlets como o Spa, Instalações desportivas, salas, etc.

• Oferta de uma noite gratuita (extra)

Consoante o nosso objetivo, concedemos uma noite extra a quem pernoitar pelo menos “X” numero de noites, com isso conseguimos diluir o custo para o hóspede por noite adquirida tendo um menor impacto na imagem da unidade quando comparado com um desconto direto.

• Utilização de canais com tarifas opacas

A utilização de tarifas opacas apesar de ser muitas vezes controversa, quando bem utilizada, pode ser um grande aliado no combate à crise. Deste modo conseguimos minimizar a pressão do preço sobre a imagem ou a marca enquanto conseguimos fazer vendas efetivas a um valor mais reduzido. No caso de utilizarmos este tipo de práticas deveremos ter um maior controlo sobre os custos de distribuição, pois sabemos que a probabilidade destes aumentarem pode ser maior.

• Oferta de pequeno almoço

Esta é já uma prática comum da indústria hoteleira, consiste na venda do pequeno almoço incluído no preço do quarto. No entanto, o seu contrário também se verifica, em momentos em que temos mais desafogo poderemos cobrar o pequeno almoço independentemente do alojamento.

• Promoção de 2 por 1

Esta tática pode ser mesmo aproveitada também para efeitos de marketing e promoção da unidade por um período de tempo limitado ou em determinado meio de comunicação social.

• Concessão de pacotes com pré-pagamento de F&B

Com estes vouchers de pré-compra de F&B conseguimos aumentar a receita de outros outlets para além do alojamento, aproveitando para efetuar a rentabilização destes espaços.

• Criação de pacotes com voos e/ou aluguer de viatura

Apesar de ser uma medida efetiva, esta prática requer um planeamento com uma maior antecipação. É necessário não esquecer que a compra é efetuada ao mesmo tempo que o cliente faz a compra da sua passagem aérea. É mais difícil de proceder a sua aplicação de forma direta, no entanto, existem algumas OTA’s que permitem efetuar este tipo de ofertas por exemplo como acontece na Expedia.

Esta categoria possui um elevado valor intrínseco para aumentar a nossa receita, pois muitas das práticas testadas podem ainda ser utilizadas também como parte integrante de atividades de marketing e promoção. A promoção de pacotes com pequeno almoço ou F&B, assim como a utilização de tarifas opacas e oferta de noites extra são as práticas que se revelam mais eficazes para a contribuição do aumento da receita.

3. Marketing:

• Captação de novos segmentos de mercado

A captação e foco em novas oportunidades de mercado é um dos elementos mais eficazes em momentos de crise, no entanto, cabe a nós, hoteleiros, saber ou conseguir identificar corretamente estas oportunidades através das informações disponíveis na unidade através de técnicas de BI e Data Mining.

• Pay per Click (PPC)

Em momentos de dificuldade a aquisição de potenciais clientes é crucial, deste modo as ações de PPC tornam-se essenciais na estratégia de aquisição de novos clientes e captação de novos segmentos não trabalhados até à data.

• Captação receita noutros “outlets” do hotel

É importante não esquecer que possuímos outros “outlets” para além do alojamento, estes tipos de instalações podem ter um papel preponderante na subsistência da unidade e integração com a comunidade local. Em Portugal não é muito usual vermos unidades a trabalhar corretamente estas infraestruturas já existentes, para conseguir um fluxo constante de receitas, no entanto tal pode representar uma vantagem competitiva perante a concorrência.

A categoria que está diretamente associada com o esforço de marketing é a mais eficaz entre todas as outras, deste modo ao contrário do que acontece normalmente, os seus orçamentos devem ser reforçados em momentos de dificuldades e não o contrário.

4. Cortes nos custos operacionais:

• Redução das horas de funcionamento
• Fecho ou cancelamento de facilidades

Relativamente a esta classe embora altamente popular no meio dos gestores financeiros, não devem colocar em causa o nível da qualidade do serviço prestado sob pena de terem um efeito adverso ao que é desejado. Um dos elementos com uma perceção como sendo a mais eficaz do ponto de vista dos indicadores da receita, será o fecho de alguma facilidade tendo em vista a sua renovação. Deste modo, conseguimos o fecho temporário de uma determinada área para melhorias no serviço futuro e ainda um impacto fiscal não displicente através do investimento.

Um dos principais objetivos da avaliação estratégica de todos estes elementos é o de conseguirmos elaborar um plano de recurso para uma época de pouca procura. O importante é que a estratégia das unidades seja coerente e consiga integrar estas táticas na sua estrutura e minimizar o impacto negativo sobre a receita.

Enumeram-se então sinteticamente algumas sugestões para o futuro:

• Não entrar em pânico e não cair em tentação de comparar épocas boas com épocas de crise
• Efetuar um reposicionamento estratégico perante a concorrência
• Efetuar uma revisão e avaliação dos canais de distribuição
• Elaboração de parcerias estratégicas
• Competir através da qualidade do serviço e não pelo preço
• Renegociação dos contratos com os intermediários da distribuição e reforço de condições mais vantajosas para as tarifas opacas
• Possuir uma maior coerência estratégica em todas as ações efetuadas
• Não descer preços de forma generalizada
• Ser resistente aos descontos de tarifas sem condições para a sua atribuição
• Reforçar os esforços e orçamentos de marketing
• Maior aposta em ações de SEO e SEM
• Aumentar o esforço de captação de novos segmentos de mercado
• Maior investimento nas ações de PPC
• Maior reforço do relacionamento com os clientes (técnicas de CRM)
• Aumentar estratégias de cross selling
• Aumentar os esforços de marketing no ponto de venda
• Maior formação do pessoal interno tendo em vista o up-selling
• Atribuição de comissões de vendas ao pessoal interno sobre vendas efetuadas
• Considerar estratégias e ações de marketing geradoras de valor
• Implementar técnicas de opacidade de tarifas
• Aproveitar os momentos de menor procura para efetuar renovações e melhorias nas infraestruturas existentes nas unidades
• Manter os níveis de qualidade dos serviços e se possível aumentar
• Maior diversificação das fontes de receitas (outros outlets)

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Era uma vez uma empresa que queria aumentar as suas receitas  …  Todas as mais belas histórias começam assim e esta não é um caso diferente. Um dos ativos mais valiosos em hotelaria e especificamente no setor do alojamento em Portugal são as pessoas. Este é um setor feito de pessoas e para pessoas que se encontram a viver “O Sonho de serem felizes” no nosso país. Pois bem, como em todos os contos, as pessoas que sonham, não gostam nada de ver o seu sonho ou viagem de sonho arruinada antes do seu desejado final feliz.

Isso quer dizer que de uma forma ou de outra os funcionários da indústria turística e setor hoteleiro que são responsáveis por criar expectativas aos seus clientes, devem satisfazê-las criando experiências perfeitas e à prova de desastres catastróficos, que nem sempre são controláveis. Para esta tarefa hercúlea e digna de odes a deuses do olimpo, todos os empresários devem apoiar os seus funcionários nas mais diversas dimensões.

Esta parece uma missão impossível para o nosso amigo “Tom Cruise”, só que ele não está disponível para o elenco das empresas hoteleiras em Portugal. Para isso, temos a excelência dos trabalhadores nacionais, cobiçados nos quatro cantos do mundo e com desempenhos equiparáveis a desportistas de topo, com marca CR7 de Cristiano Ronaldo como bandeira nacional.

“Os empresários Hoteleiros Portugueses possuem um dos ativos mais cobiçados do mundo, que são os seus funcionários.”

Estamos em tempos de mudança no Turismo e Hotelaria?

Os empresários Hoteleiros nacionais devem começar a pensar que o seu negócio principal de “Bem Receber Pessoas” apenas se realiza com colaboradores satisfeitos e motivação em alta. Os seus colaboradores devem de obter o reconhecimento necessário, estar realizados profissionalmente, com boas condições de trabalho e em equilíbrio com a sua vida pessoal. Isso é muito notório nas gerações mais recentes, que têm uma mobilidade muito maior deslocando-se entre diferentes países e menosprezando as condições exclusivamente financeiras, em detrimento de propostas mais apelativas para a sua vida pessoal. Esta é a geração dos Millennials, amados por uns e odiados por outros.

É minha convicção que estamos à beira da mudança profunda e de um novo paradigma no mercado laboral turístico em Portugal.

António Brandão de Vasconcelos, chairman da consultora Everis em Portugal, dizia à revista Visão em 2018 "Se uma empresa precisa de Recursos Humanos e não os trata bem, então ela está a dar cabo do seu próprio negócio”. Esta é uma empresa que atua no domínio da consultoria tecnológica, observando um crescimento acentuado nos últimos anos à semelhança do que está a acontecer agora na indústria do Turismo e do setor da Hotelaria.

Atualmente as empresas ligadas ao software têm dificuldades de fixação dos seus quadros, tendo de criar melhores condições de trabalho, mecanismos de incentivos financeiros e não financeiros, quase irrepreensíveis para os seus colaboradores. O mesmo vai ter de acontecer na indústria do Turismo e setor Hoteleiro, se quisermos ter pessoas para fornecer os seus serviços de forma ímpar a quem nos vem visitar.

“Verifica-se urgente a retenção de pessoas qualificadas dentro do País e dentro de um setor cujo ativo principal são os seus colaboradores.”

Nos últimos tempos temos ouvido repetidamente na comunicação social, por parte de diversas entidades, que existe uma elevada falta de mão-de-obra para o setor. No entanto, será necessário perceber a razão de isso acontecer e porque é que se queixam tanto os empresários do setor. É uma realidade que existem pessoas altamente qualificadas para trabalhar, dentro e fora do país, mas atualmente esta é uma indústria altamente globalizada e as empresas nacionais estão a competir também com players de outros países. Por outro lado, nos últimos anos foram também cometidos erros por diversas organizações e todos temos responsabilidades acrescidas no que está a acontecer atualmente aos recursos humanos do setor, sendo necessária uma profunda reflexão e políticas estratégicas de médio e longo prazo.

Quais os factos que contribuem para que as pessoas fujam de trabalhar no setor hoteleiro?

1. Formação altamente qualificada subaproveitada;
2. Falta de avaliação do impacto da formação, principalmente a formação financiada por quadros comunitários;
3. Falta de avaliação das carreiras e continuidade na atividade das pessoas formadas em Portugal;
4. Salários excessivamente baixos (a média do setor, encontra-se abaixo da média nacional);
5. Falta de pagamento de trabalho suplementar (feriados, horas extras, folgas, etc.);
6. Falta de pagamento de regalias já contempladas na legislação nacional (Ex: subsídio de línguas, acréscimo de trabalho noturno, entre outros);
7. Falta de perspetivas de carreira, evolução a médio e longo prazo;
8. Instabilidade na vida pessoal;
9. Dificuldade dos funcionários para conciliar a vida familiar e privada com a vida profissional;
10. Existe uma desvalorização manifesta do trabalho dentro do setor;
11. Turnos operacionais altamente penalizadores para a saúde e bem-estar social dos colaboradores (turnos rotativos não regulares);
12. Acréscimo de riscos psicossociais ^[1] (Ex: Assédio físico, moral, violência de terceiros, cargas de trabalho excessivas, má gestão de mudanças organizacionais, insegurança laboral, entre outros);
13. Rotatividade dos recursos humanos dentro do setor;
14. Insegurança e instabilidade do trabalho;
15. Más condições no local de trabalho e falta de formação obrigatória (anual);
16. Excesso de mão-de-obra gratuita para os empregadores (Ex: estágios curriculares, estágios profissionais, etc.) e aumento de colaboradores informais;
17. Os empresários preferem contratar pessoas sem formação específica e formar internamente, em detrimento de contratar pessoas com formação específica (devido aos valores pagos);
18. Sazonalidade e falta de continuidade das operações;
19. Pagamentos efetuados através de falsos recibos verdes;
20. Países dentro da união europeia com salários muito superiores aos praticados em Portugal (Ex: um funcionário de serviço de mesa em Espanha ganha facilmente, três vezes mais do que ganha em Portugal.);
21. Falta de inspeções periódicas no setor (das diversas entidades competentes por exemplo da ACT^[2]);

O que aconteceu aos jovens formados nos últimos anos nas escolas profissionais?

Atualmente não se efetua uma avaliação do impacto da formação na atividade laboral nas empresas ou da continuidade na atividade dos quadros formados (altamente qualificados). É uma realidade que a maioria dos jovens formados muda de área por falta de condições de trabalho e sustentabilidade dentro do setor. Isso é notório, por exemplo nos funcionários de serviço de mesa, funcionários de limpeza, técnicos de spa, entre outros. Se analisarmos bem alguns dos factos evidenciados, verificamos que muitos deles possuem uma resolução quase imediata assim queiram as diversas organizações e intervenientes do setor. Estes quadros altamente qualificados, tendo uma facilidade elevada de deslocalização para outros países optam por trabalhar fora de Portugal onde facilmente obtém melhores condições de trabalho.

Mas como conseguirão os empresários hoteleiros equilibrar esta difícil equação?

É aqui que uma correta implementação de medidas relacionadas com a segurança e saúde no trabalho (SST^[3]), responsabilidade social e Conciliação entre a vida profissional, familiar e pessoal, podem ajudar de forma significativa à retenção do talento nacional. Este tipo de certificações atualmente ainda raras no panorama hoteleiro nacional, vão ter de se tornar cada vez mais comuns sob pena de um dia os empresários precisarem de pessoas para trabalhar e não os terem disponíveis (como já acontece em algumas áreas operacionais).

SST^[3:1] nos negócios turísticos e hoteleiros em Portugal

Normalmente as empresas do setor hoteleiro recorrem a empresas externas para o cumprimento dos requisitos legais em matéria de SST^[3:2], no entanto, faltam nas organizações técnicos responsáveis que apliquem conjuntamente com os departamentos de RH, uma nova política estratégica de recursos humanos que vá muito além das obrigações legais, que atualmente já se verificam manifestamente insuficientes para o bom desempenho do setor.

É necessária uma redefinição da função dos departamentos de RH das empresas e das suas políticas de contratação, que se encontram esvaziadas de qualquer valor estratégico organizacional.

Estes departamentos estão meramente assentes em políticas de curto prazo e tarefas operacionais quotidianas. Verifica-se necessário os empresários decidirem se querem que estes departamentos façam tarefas como, elaboração de contratos, processamento salarial, processos de recrutamento desprovidos de objetivos para a organização, ou contrariamente a isto, necessitam que estes departamentos aportem estrategicamente valor adicional às empresas com políticas de médio e longo prazo.

“Não temos falta de pessoas altamente qualificadas, temos é falta de políticas estratégicas dentro das organizações que potenciem o rendimento deste valioso recurso, que são as pessoas.”

Apesar da Hotelaria atualmente ser um dos sectores mais regulados, não quer dizer que não esteja sujeita a riscos específicos, sejam estes físicos, biológicos ou psicossociais ^[1:1] que necessitam de ser diagnosticados, minimizados e controlados. Sabemos que existiu uma grande evolução nos últimos anos para com esta matéria, no entanto apesar deste facto tal verifica-se manifestamente insuficiente.

É preciso não esquecer que a atividade turística e o setor hoteleiro em particular, agregam um conjunto de atividades de mão de obra intensiva, possuindo um peso na sua estrutura de custos muito significativo. Os colaboradores de uma organização são um recurso muito dispendioso para não ser devidamente aproveitado e potenciado para a obtenção de rendimentos mais elevados.

Atualmente temos um conjunto de Normas Portuguesas e diretivas neste âmbito, no entanto, aproveito para salientar as referidas anteriormente, que têm um conjunto de vantagens inegáveis para a criação de receita adicional nas unidades hoteleiras nacionais e nas quais somos deficitários.

Certificações e normas já existentes:

• ISO 45001:2018 ^[4] – Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacionais;
• ISO 26000:2010 ^[4:1] – Responsabilidade Social (orientações);
• SA8000:2014 ^[5] – Gestão da Responsabilidade Social;
• NP 4552:2016 ^[6] - Conciliação entre a vida profissional, familiar e pessoal;

Atualmente são muito poucas ou quase nulas as entidades no setor hoteleiro que possuem certificações nestas áreas.

As unidades Hoteleiras da nova geração, devem possuir todas estas e outras preocupações como prioritárias dentro das suas organizações. Práticas como o controlo do ar interior, condições ambientais controláveis termicamente, regras de manipulação de químicos, riscos de incêndio, planos de emergência, prevenção de quedas ao mesmo nível, controlo de riscos eletrocussão, riscos ergonómicos, controlo de riscos biológicos, distribuição de equipamentos de proteção aos colaboradores, simulacros periódicos e ambientes de trabalho seguros ^[7].

As maiores vantagens destas orientações, na sua maioria, estão relacionadas com o facto de levarem à implementação de procedimentos e processos tendo em consideração as pessoas. Estas políticas ajudam a implementar uma verdadeira cultura socialmente responsável e favorável ao excelente desempenho da organização e dos seus funcionários.

Estas práticas verificam-se essenciais, não só para o bem-estar do seu colaborador, mas também para o correto funcionamento de toda a unidade hoteleira e segurança dos seus próprios hóspedes.

Uma das empresas pioneiras a nível nacional, neste tipo de certificações foi a Delta Cafés ^[8] que em 2003 se tornou na primeira empresa certificada, no âmbito da Responsabilidade Social através da norma SA8000 ^[5:1].

À primeira vista parece displicente, no entanto se pensarmos nos casos que já temos observado na comunicação social, verificamos que muito existe ainda a fazer nas unidades nacionais. Nos últimos anos foram já verificados diversos casos, por exemplo de Legionella em diversas unidades hoteleiras, incêndios em que os hóspedes necessitaram de evacuação, assaltos nos próprios hotéis, roubos de bases de dados com informações dos hóspedes, choques térmicos devido ao incorreto uso dos equipamentos (ex: Spa’s), entre outros.

Como se pode verificar, se existisse um correto planeamento das condições de segurança e saúde ocupacional e uma boa formação das brigadas, muitos destes problemas recorrentes estavam devidamente acautelados prevenindo-se também a segurança e bem-estar dos hóspedes.

A segurança e saúde no trabalho de uma forma sintética e simplista, associa o bem-estar social, mental e físico dos colaboradores, criando ambientes de trabalho seguros ^[7:1] e favoráveis ao seu bom desempenho nas atividades a desenvolver.

Como principais objetivos (OIT ^[9], 2009) orientadores teremos:

1. Promoção e manutenção de níveis elevados de bem-estar físico, mental e social dos colaboradores de todos os setores de atividade;
2. Prevenção de efeitos adversos para a saúde dos colaboradores, resultantes das suas condições de trabalho;
3. Proteção dos colaboradores contra riscos resultantes das suas condições de trabalho;
4. Colocação e manutenção dos colaboradores em ambientes de trabalho ^[7:2] ajustados às suas necessidades físicas e mentais;
5. Adaptação do trabalho ao homem (não o contrário);

É preciso ter a noção precisa da realidade existente nestes setores e ter sempre presente que existem direitos e deveres dos dois lados da barricada. Os custos e benefícios associados refletem-se em ambos os lados, quer para os colaboradores ou para os empresários. O que se pretende com estas medidas é a melhoria das condições para ambos os lados, minimizando os seus efeitos nefastos, resultante da atividade em prol do bom desempenho das unidades e respetiva manutenção dos postos de trabalho.

A promoção e melhoria das condições de trabalho devem ser fortemente identificadas em todos os locais e áreas de trabalho, pois existem fatores de risco associados a todas elas, trazendo consequências não só para os seus colaboradores, mas também para os clientes como é notório no setor dos Hotéis e Estabelecimentos de Restauração e Bebidas (ERB’s).

Custos estes associados a ambos os lados e que se podem evitar com uma correta gestão da segurança e saúde das atividades ocupacionais, como se pode verificar de seguida (OIT ^[9:1], 2009).

Custos associados aos colaboradores:

1. Acidentes ou doenças profissionais;
2. Sofrimento e desgaste provocado pelo acidente ou doença;
3. Perda de rendimentos;
4. Possível perda de emprego;
5. Custos associados aos cuidados de saúde, decorrentes das condições da sua atividade laboral;

Custos associados aos empregadores:

1. Custos com remunerações de trabalho não realizado (ineficiências);
2. Custos com absentismo e substituição dos colaboradores;
3. Custos com despesas médicas e indemnizações;
4. Reparação e substituição de equipamento danificado (má utilização);
5. Paragens e quebras de produção;
6. Redução da qualidade dos produtos e serviços prestados;
7. Acréscimo de despesas de formação inicial (novos funcionários) e adicional (formação no local de trabalho);
8. Aumento dos prémios dos seguros;

Destas listas de custos podemos facilmente concluir que estes dois grupos de interessados possuem ambos muito a perder. No entanto é evidente, que os empresários devem efetuar o seu trabalho de casa pois o impacto que estes custos visíveis podem ter no seu rendimento final é demasiado elevado para não ser levado a sério. Todos estes fatores já deveriam fazer parte das políticas ativas de gestão de receitas das unidades em detrimento de políticas castradoras de gestão de recursos humanos (RH), que originam múltiplas perdas diretas e indiretas.

Estas políticas para se verificarem as mais eficazes quanto possível devem ter como base o diálogo com os colaboradores, a sua consulta e o seu envolvimento na melhoria das suas condições de trabalho. Só assim, podemos implementar medidas que também sejam valorizadas e percecionadas por estes, como sendo uma mais-valia com impacto real para a sua vida quotidiana e equilíbrio com a vida pessoal.

Como se pode observar desde logo existe uma grande responsabilidade de todos os intervenientes e líderes como administradores, gestores, dirigentes, dirigentes associativos, supervisores ou proprietários. Todos eles possuem uma responsabilidade acrescida na gestão da segurança e saúde do trabalho, bem-estar dos colaboradores e a sua retenção ou fixação nas empresas.

Estes intervenientes são responsáveis por:

1. Promover a segurança e saúde no trabalho como um pilar na organização;
2. Comunicar as políticas de SST a todos os colaboradores facilitando o seu envolvimento;
3. Estabelecer a estratégia, políticas e objetivos para uma gestão consistente de SST;
4. Efetuar e medir o acompanhamento da evolução destas práticas ao longo do tempo;
5. Fornecer o exemplo de boas práticas através da sua própria conduta;
6. Instaurar uma cultura favorável às políticas de SST;
7. Manter a SST como prioridades da sua atividade diária;
8. Dar a oportunidade a todos os colaboradores de adotarem medidas preventivas;
9. Oferecer aos colaboradores formação de SST e Equipamentos de proteção necessários ao bom desempenho das tarefas.
10. Envolvimento de todos os colaboradores nas decisões de SST (EU-OSHA ^[10], 2012)

O bem-estar e a saúde dos colaboradores é essencial para um dos principais focos de competitividade das empresas nestes setores, atualmente sabemos que funcionários saudáveis e motivados produzem mais e melhor, refletindo-se na qualidade do serviço prestado ao cliente tendo um impacto direto na imagem das próprias unidades num mercado global altamente competitivo. Uma correta gestão de SST, permite salvar vidas e é um bom investimento para as empresas permitindo aos empregadores ineficiências com absentismo, substituição de funcionários, quebras na produção, falta de qualidade nos serviços prestados ou falta de motivação para o trabalho.

Podemos criar mais receita com as políticas de SST?

A aplicação de políticas eficientes de SST possui inúmeras vantagens para as organizações que procedem à sua implementação, entre as quais podemos contar com:

1. Redução das taxas de acidentes e de doença;
2. Redução de custos e riscos, com índices de absentismo mais baixas, rotação dos colaboradores mais baixas, menos acidentes e menor ameaça de processos judiciais;
3. Com a participação dos colaboradores na fase de planeamento, existe um maior envolvimento, sendo as medidas mais eficazes resolvendo problemas concretos.
4. Maior capacidade de resposta na prevenção de acidentes de trabalho e degradação da saúde existindo uma melhor relação entre o custo e a eficácia;
5. Reforço da imagem junto dos fornecedores e parceiros;
6. Reforço da reputação em temas como a responsabilidade social da empresa junto dos investidores, clientes e comunidades;
7. Acréscimo de produtividade dos funcionários, com funcionários mais saudáveis, satisfeitos e motivados.
8. Redução das taxas de absentismo;
9. Poupança de montantes consideráveis através de uma melhor manutenção das instalações;
10. Diminuição dos pedidos de indemnização e prémios dos seguros;
11. Melhorias significativas dos níveis de qualificação prévia para os contratos;
12. Funcionários mais satisfeitos, com maiores níveis de ânimo e motivação, favorecem o aumento de concentração no trabalho;
13. Diminuição do tempo da execução dos serviços (entrega);
14. Através de um maior desempenho dos funcionários, existe um aumento da satisfação dos clientes;
15. Permite reforçar os compromissos dos funcionários para com a empresa;
16. Permite à empresa responder às expectativas dos clientes relativamente à SST;
17. Incentivar os funcionários a permanecer na vida ativa durante mais tempo;
18. Aumentar a competitividade (entre concorrentes), rentabilidade e eficácia da empresa;
19. Melhor clima social dentro da empresa;
20. Permite uma melhor organização de processos;
21. Aumenta a realização profissional e reconhecimento dos colaboradores;
22. Promove estilos de vida mais saudáveis;
23. Melhoria da capacidade de retenção dos funcionários, possuindo maior capacidade para reter os melhores talentos;

Como se pode constatar a aplicação de um programa completo de SST, pode em muito favorecer a criação de ambientes seguros ^[7:3] e promover a satisfação dos funcionários, contribuindo para que estes aumentem o seu desempenho de forma significativa podendo ajudar a organização a atingir todos os seus objetivos previamente delineados.

Considerações finais:

É notório que existe um problema de difícil resolução dentro do setor, no entanto todas as empresas estão a colocar em causa a sua sustentabilidade, em contexto de um mercado global no caso de não tomarem as devidas precauções e medidas preventivas. É necessária a urgente adoção de medidas que favoreçam a fixação dos colaboradores nas empresas e no nosso País.

É essencial que as empresas invistam numa boa organização do trabalho e em formação profissional periódica ajustada às suas necessidades. É uma certeza que os funcionários, cada vez mais informados, motivados, com boas condições de segurança e bem-estar no trabalho melhoram significativamente a qualidade do serviço, a produtividade das empresas e consequentemente a satisfação dos hóspedes.

É necessário que as empresas levem a cabo um conjunto de certificações que as ajudem na implementação de processos e boas práticas tendo em vista a sustentabilidade dos negócios no médio e longo prazo. É neste ponto que as boas práticas em matéria de SST podem dar um contributo importante, ajudando a configurar ambientes de trabalho seguros ^[7:4] que propiciem o excelente desempenho dos funcionários dentro das organizações e com o rigor que se lhe é exigido.

Através da melhoria verificada em todos estes pontos como é demostrado em diversos estudos (EU-OSHA ^[10:1], 2012), as empresas vão observar gigantescos ganhos financeiros possuindo um impacto direto sobre a receita gerada nas organizações e consequentemente disponível para investimentos futuros. Este conjunto de ganhos verificam-se benéficos para ambas as partes levando a um casamento perfeito entre colaboradores e empregadores.

Apenas com a criação destas sinergias é possível que todos tenham um final feliz e sejam felizes para sempre.

Pedir Orçamento

A contabilidade tem uma flexibilidade adaptativa à natureza da empresa e à atividade exercida de forma quase camaleónica é através desta que obtemos as informações necessárias para a sua gestão. A sua função principal é a preparação de todos os documentos de informação empresarial, os documentos obrigatórios e impostos por lei (Demonstrações financeiras) ou relatórios de gestão e informação para os diretores operacionais.

Porque precisa de um sistema de contabilidade de gestão adaptado as suas necessidades?

Atualmente existe uma urgência da informação em tempo real, deste modo, a contabilidade financeira e de gestão são fundamentais no apoio à tomada de decisão e futuro desenvolvimento da empresa.

A contabilidade financeira é conhecida como a contabilidade geral, e relata a posição financeira da empresa através de demonstrações financeiras e desempenho no passado como se de uma fotografia empresarial se tratasse.

Estas informações são uteis para os acionistas, investidores, clientes, estado, fornecedores entre outros. Tendo esta informação um papel fundamental na comunicação com todos os stakeholders da empresa, esta é muito mais destinada a publico interessado fora da empresa. A contabilidade financeira é de caracter obrigatória em Portugal, é atualmente normalizada pelo SNC^[1], tendo na sua génese os princípios contabilísticos geralmente aceites e uniformizados. A periodicidade destes relatórios depende muito das necessidades da empresa ou requisitos legais, e podem ser mensais, trimestrais, semestrais ou anuais. Estas características transformam esta informação tornando a contabilidade comparável com outras empresas, fiável, objetiva, precisa, consistente e útil.

Já a contabilidade de gestão, surge da necessidade de uma contabilidade analítica e tem como principal objetivo a gestão dos custos dos produtos/serviços vendidos ou prestados.

Por norma esta informação é de utilidade interna da empresa, para os diretores e chefias. Não existindo uma obrigatoriedade por lei, nem tendo princípios contabilísticos para a mesma sendo desenvolvida dependendo das necessidades da organização e dos seus gestores. Esta é uma forma de comunicação do estado da empresa aos seus intervenientes internos. Por estar voltada para os seus gestores, qualquer estudo prévio, deve ser precedido de conhecimento profundo sobre a realidade do dia a dia da organização, dos seus gestores, das informações que estes necessitam e do seu ambiente empresarial como um todo. Um dos sistemas mais utilizados internacionalmente para a indústria hoteleira ou alojamento é o USALI e para as unidades de restauração o USAR, estes não são mais que a uniformização de sistemas de contabilidades de gestão para tipos de estabelecimentos com necessidades muito especificas, respondendo à necessidade de informação para a gestão e muito mais virada para o futuro da organização.

É desta forma que por exemplo, um gestor hoteleiro sabe em que departamento estão a existir desperdícios de recursos, se deve aumentar ou não determinada área operacional ou procede ao seu plano de implementação. O mesmo acontece para diretores ou proprietários de restaurantes, operadores turísticos e agências de viagens. Nas agências de viagens a pertinência revela-se crucial na tomada de decisão entre segmentos de mercado, fornecedores de pacotes ou até decisões de franchising.

A contabilidade de gestão é a principal fonte de informação de apoio à decisão de todos os gestores que exercem como principais funções o planeamento, direção, motivação e controlo de toda a atividade da empresa.

O planeamento relaciona-se diretamente como escolhemos o rumo a dar e a escolha do caminho para atingir os nossos objetivos, bem como todo o processo de implementação. A direção e motivação consiste na mobilização de todo o pessoal em torno dos planos para a realização das operações em direção aos objetivos traçados. O controlo de gestão empresarial assegura o cumprimento do plano na persecução dos objetivos e assegurar as respetivas correções em tempo útil de acordo com o desempenho e circunstâncias. A contabilidade de gestão desempenha um papel fundamental nestas e noutras atividades de gestão, no entanto a sua necessidade é mais notória em funções de planeamento e controle. Muitas vezes as empresas tem dificuldade na obtenção dos seus objetivos, devido a uma falta de planeamento e controle dos resultados devido a múltiplos factores como; má configuração dos sistemas; falta de integrações entre sistemas (por exemplo, PMS e ERP’s), sistema de contabilidade de gestão inadequada ao setor onde opera, etc.

Resumo das principais diferenças entre contabilidade financeira e contabilidade de gestão.

Contabilidade Financeira ou Geral:

1- Informação destinada a pessoas fora da organização
2- O foco encontra-se nas consequências das atividades passadas
3- Objetividade e consistência dos dados
4- A informação tem de ser precisa
5- São elaboradas informações resumidas da organização como um todo
6- Rege-se pelos princípios contabilísticos geralmente aceites
7- É legalmente obrigatória a publicação das demonstrações financeiras

Contabilidade de Gestão ou analítica:

1- É destinada a pessoas dentro da organização e é destinada ao planeamento, direção, motivação, controle e avaliação de desempenho.
2- O foco encontra-se nas decisões que afetam o futuro da organização.
3- Existe o enfase na relevância e na flexibilidade dos dados.
4- A informação deve ser oportuna e útil
5- Elaboração e comparação com relatórios setoriais detalhados sobre os departamentos, produtos, clientes ou funcionários.
6- Não é obrigatória a observação dos princípios contabilísticos geralmente aceites
7- Não possui caracter obrigatório

De uma forma geral podemos dizer que a obrigatoriedade da contabilidade financeira do ponto de vista legal, torna este tipo de contabilidade o mais utilizado nas empresas no cumprimento das suas obrigações. No entanto, se uma organização ambiciona ter o melhor desempenho que seja possível e otimizar todos os seus recursos, podemos mesmo afirmar que o sistema de contabilidade de gestão possui uma preponderância vital para os seus objetivos, fornecendo respostas em que o sistema de contabilidade geral se mostra ineficiente ou limitado.

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É amplamente conhecida a vontade do Reino Unido sair da união europeia, depois da decisão dos seus pares membros, que deram luz verde à sua saída agendada para março de 2019 e que viria a não se concretizar.  Existindo um prolongamento desta data até 31 de Outubro de 2019, isto acontece, dois anos depois do lançamento oficial de todo o processo de saída, três anos após o referendo de 23 de junho de 2016 em que 52% dos britânicos votaram a favor do ‘Brexit’.

Mas será assim tão gravosa e desastrosa para os estados membros da união europeia este desligamento umbilical, rompendo com a livre circulação de pessoas e mercadorias? Quais serão os seus efeitos económicos e qual o impacto do ponto de vista do turismo em Portugal?

"...diz-nos o bom-senso que provavelmente não se verificarão os cenários mais catastróficos, nem os mais otimistas..."

Existe muita especulação à volta deste assunto, no entanto diz-nos o bom-senso que provavelmente não se verificarão os cenários mais catastróficos, nem os mais otimistas. Provavelmente os seus efeitos estarão no meio destas duas realidades, o Reino Unido de um momento para o outro não deixará de ser a economia forte que é, nem se isolará do mundo, deixando de fazer trocas comerciais com os seus parceiros.

Comportamento do Turismo nos últimos anos

O peso do Turismo na economia nacional tem aumentado de forma notável nos últimos anos. De acordo com o TravelBI do Turismo de Portugal, as Receitas Turísticas em Portugal representaram 8,2% do Produto Interno Bruto, o que corresponde a 16,6 mil milhões de euros, assim como representa 18,6% das Exportações Globais.

Receitas do Turismo em Portugal atingiram em 2018, a marca de 8,2% do PIB

Este resultado evidencia um crescimento de 9,6% face a 2017, ano em que as receitas turísticas em Portugal valiam 7,8% do PIB. Desde 2014, o crescimento anual deste indicador foi de 0,4 pontos, pelo que o registo do ano passado (+2,2 pontos face a 2014) se torna ainda mais significativo.
Mais de 12,76 milhões de turistas estrangeiros visitaram Portugal no ano de 2018, revelando um crescimento de 0,4% face ao ano anterior. Esta taxa de crescimento evidencia um forte abrandamento à tendência que temos vindo a registar nos últimos anos, tendo sido a maior, de 11,7%, de 2016 para 2017. Em relação ao consumo turístico por turistas estrangeiros, ainda não foram revelados dados referentes ao ano de 2018, salientamos no entanto os dados anteriores, em que o peso dos turistas estrangeiros no consumo turístico no território subiu de 61,2% em 2014 para 63,1% no ano 2017. Também o Valor Acrescentado Bruto (VAB) gerado pelo Turismo registou uma subida expressiva, passando de 6,9% em 2016 para 7,5% no ano 2017.

Estudo da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) sobre o “Brexit”

Em 2018 a CIP desenvolveu um estudo sobre o impacto do “brexit” em Portugal, com o apoio da Ernst & Young - Augusto Mateus & Associados (EY-AM&A), em que apontava o Turismo e as exportações para o setor automóvel como duas atividades sobre elevado risco de sofrer um impacto elevado recorrente do Brexit, no entanto existem outras com grande dependência das exportações que possuem um risco bastante mais elevado.
Este trabalho, analisou o impacto da saída do Reino Unido da União Europeia ('brexit') em que vários produtos e serviços portugueses, que são exportados para aquele país podem estar sujeitos a restrições no futuro (taxas alfandegárias, impostos, etc).

O que pode acontecer no sector do Turismo?

É expectável que se assista a uma quebra do poder de compra dos ingleses, é devido a esse facto, que poderemos estar na presença de serviços sujeitos a algumas pressões de preço.

Do nosso ponto de vista e apesar da queda generalizada que se irá sentir no mercado turístico estrangeiro associado ao Reino Unido, é notório que existe uma maior sensibilidade de preço em segmentos inferiores com menor poder de compra, observando-se uma maior resistência para cabazes de produtos para classes com maior poder de compra ou de nicho.

O estudo promovido pela CIP destaca ainda o impacto no turismo, em que o Reino Unido tem um peso importante (Ver estudo).

“Em 2016, passaram por Portugal cerca de dois milhões de hóspedes britânicos que despenderam mais de 9,5 milhões de noites. De facto, a larga maioria dos turistas europeus que chegaram a Portugal em 2016 eram ingleses, representando 21% dos hóspedes e 28% das dormidas em estabelecimentos hoteleiros, tendo crescido a um ritmo médio anual desde 2010 de cerca de 10%/ano em ambos os casos”.

No entanto, relativamente ao mercado Britânico em 2019, está a verificar-se um crescimento de 6,8% (Prov) até ao momento, quando comparado com os períodos homólogos (ver últimos dados TravelBI).

Medidas adotadas pelo governo Português para a minimização dos efeitos do Brexit

O Governo em Portugal aprovou um Plano de Contingência para o Brexit para a eventualidade de uma saída do Reino Unido da União Europeia sem acordo, este plano inclui medidas como agilização da entrada de turistas britânicos pelos aeroportos de Faro e do Funchal. O plano visa evitar obstáculos e incentivar a reciprocidade para com os cidadãos portugueses que trabalham e vivem no Reino Unido e para os turistas portugueses nesse país. Para além disso é patente a preocupação do governo Português em fazer todos os esforços promocionais para manter o mesmo nível de fluxo de turistas britânicos em Portugal (Ver aqui o plano).

Medidas a adotar pelos proprietários de estabelecimentos

À semelhança do governo Português os hoteleiros devem preparar-se convenientemente para a existência de um “brexit” com ou sem acordo, deste modo devem levar a cabo algumas medidas tendo em vista a minimização dos seus efeitos e salvaguardas os negócios. Todos os negócios serão genericamente afetados, no entanto existem negócios específicos como Hotéis, Alojamento Local, Restaurantes, Hostels, Hotéis Rurais, Turismo habitação, Parques de Campismo, Resorts, entre outros que poderão sentir mais os seus efeitos.

20 medidas a adotar, para minimização do “brexit”:

1. Estar amplamente informado sobre as notícias do “brexit” fazendo o seu acompanhamento em meios Internacionais e Nacionais.
2. Implementar um sistema de otimização de receitas ou “Revenue Management”, em outsourcing.
3. Contratação de especialista em “Revenue Management” em regime de outsourcing;
4. Aumentar o planeamento e previsão de reservas a 12 meses;
5. Reforço da equipa de vendas, marketing e TI em regime de outsourcing;
6. Campanhas de marketing em sintonia com as definições estratégicas da empresa e estratégia de “Revenue Management”;
7. Favorecimento de reservas diretas no website do hotel;
8. Estímulo à procura com publicidade online direta para redirecionar tráfego para o website do hotel (Google Adwords ao Bing, passando pelos canais Metasearch e Social);
9. Assegurar que o website está traduzido para diversas línguas e é capaz de promover o hotel em diversos mercados;
10. Aumentar as campanhas de “Retargeting”;
11. Aumentar a aposta em SEO e SEM;
12. Tradução dos conteúdos do hotel para mais línguas (sem ser a língua inglesa);
13. Entrada em novos mercados;
14. Contratos com novos canais distribuição (de nicho e tendências);
15. Aumentar a fidelização de hóspedes e campanhas promocionais direcionadas a repetições;
16. Reforço de recursos em mercados alternativos de expressão inglesa (Ex: Irlanda, USA, Canada, Malta, Nova Zelândia, Austrália, etc.);
17. Trabalhar os dados existentes nos sistemas da unidade hoteleira através de técnicas de BI, para conhecer o hóspede ideal para cada mercado e hábitos de compra.
18. Colocar informação das condições gerais para os turistas ingleses para visita a Portugal no caso de existir (quando existir) o “brexit”;
19. Execução de pacotes, com valor acrescentado para o cliente (bundle);
20. Criar canais de comunicação direta com os clientes e hóspedes (Ex: Livechat, robots, etc.). Estas vias diretas de comunicação podem informar os hospedes ingleses sobre precauções a tomar antes de vir a Portugal e incentivar a visita;

Considerações Finais

Os efeitos do Brexit (notícias) estão a começar a aparecer só agora em Portugal em regiões mais dependentes de mercados de massas ou segmentos com menor poder de compra, no entanto o mercado do Reino Unido em Portugal ainda se encontra a crescer até ao momento (2019).
Uma libra mais fraca significa teoricamente um menor poder de compra, no entanto, dentro da Europa Portugal continua a ser visto como um destino turístico bastante acessível para os turistas do Reino Unido. Teoricamente estes turistas vão preferir manter-se dentro do Reino Unido, em detrimento de viajar para países onde a moeda perca valor.
Os hotéis, bem como os restantes negócios turísticos, devem permanecer flexíveis e prontos para se adaptar. À medida que as notícias e solução para o Brexit, se torne uma realidade estes deverão ter agilidade e uma capacidade de reação ao mercado quase instantânea. Para manter reservas diretas num mercado incerto, o acompanhamento e o planeamento com antecedência são essênciais.

Pedir Orçamento

O Mercado do Turismo em Portugal é um fenómeno que se apresenta em crescimento continuo e constante, relativamente à procura e oferta. Os estudos empíricos demonstram que uma das consequências do crescimento é o desenvolvimento e amadurecimento do mercado existente, originando a implementação de novos conceitos e técnicas de otimização do negócio como implementação de práticas de Revenue Management.

Início da implementação de Revenue Management nos Estabelecimentos de Restauração e Bebidas (ERB’s ^[1])

Neste artigo propomos a abordagem de diversos tópicos gerais que se verificam de extrema importância para os ERB’s ao implementar processos de revenue management.

Ao contrário do que se observa relativamente ao alojamento nos hotéis ou hostels em que já existe a implementação de técnicas avançadas de revenue management, nos estabelecimentos de alimentos e bebida (ERB’s) essas práticas são ainda pouco expressivas. Esta lacuna inerente aos ERB’s é muito preocupante para o sector hoteleiro, onde a dinâmica da procura e da oferta são imperativos constantes num mercado cada vez mais concorrencial e competitivo.

1. Especificidades dos ERB’s
2. Pilares estruturantes no sistema de Revenue Magement nos ERB’s
3. Estrutura de custos e contabilidade de gestão (USAR ^[2] )
4. Principais indicadores de desempenho (KPI’s ^[3] ) da DR ^[4]

O modelo de Revenue Management, assenta na maximização da Receita, recorrendo ao conhecimento que temos sobre o cliente e na valorização da experiência com o timing correto de venda.

Os excelentes resultados da sua aplicação noutros negócios, como estabelecimentos de alojamento hoteleiro, aviação, agências de viagens, operadores turísticos, agências de rent-a-car, recintos de espetáculos ou eventos, demonstram as vantagens de o aplicar também aos ERB’s.

No entanto, podemos observar que estes estabelecimentos possuem características ou especificidades muito singulares que podem condicionar toda a sua operacionalidade, na perspetiva de criação de receita. Deste modo, deveremos ter sempre presentes as seguintes características para que possamos tirar um maior partido de todo o sistema e proceder à sua correta implementação.

1. Especificidades dos serviços e ERB’s:

Intangibilidade - Os serviços não podem ser vistos, provados, ouvidos, ou cheirados antes de serem adquiridos pois dizem-se intangíveis.

Caducidade do serviço e perecibilidade dos seus bens (matérias primas) - Os serviços não podem ser armazenados. Quando a procura é estável existe uma necessidade de matérias primas diferente de quando esta enfraquece, podendo originar perdas operacionais devido à sua perecibilidade.

Heterogeneidade – inconsistências do serviço (factor humano e alterações na procura), este não se verifica uniforme e com as mesmas características variando de prestador para prestador. Os serviços dependem determinantemente de quem os executa, assim como do local onde são prestados, são altamente variáveis. É imprescindível investir em processos de qualidade dos recursos humanos para assegurar a satisfação dos clientes. Os serviços podem ser compostos por vários serviços entre si dando origem a um “serviço composto”.

Simultaneidade e Inseparabilidade - Estes são produzidos e consumidos em simultâneo, o que não acontece com os produtos, que são produzidos, armazenados, distribuídos e consumidos posteriormente. A interação com o cliente é uma constante, sendo uma das características mais relevantes no serviço, ambos fazem parte do processo de prestação e aquisição influenciando o seu resultado final.

Rigidez – Os serviços têm de ser prestados num ambiente controlado, normalmente um estabelecimento que possui uma quantidade de lugares fixa (lotação determinada e limitada), não podendo ser transportado para outro lugar ou região (espaço). O tempo da prestação do serviço é limitado de acordo com os padrões pré-definidos do serviço.

Complementaridade - Um serviço pode ser combinado com vários outros serviços “acessórios”, mas complementares entre si. Por exemplo nos ERB’s poderemos ter outros serviços para complementa a experiência do visitante (ex: espetáculos entretenimento, música, workshops, etc…)

Podemos dizer com toda a certeza que as características dos serviços dependem de elementos intangíveis para procederem à criação de valor, logo a sua avaliação torna-se subjetiva e variável de cliente para cliente. Para as organizações a procura incessante da excelência relativa dos serviços e a mensuração da qualidade intrínseca das propostas passaram a ser estratégias prementes para a obtenção de vantagem competitiva perante os concorrentes tendo por base alguns modelos de avaliação da qualidade (que serão abordados noutro artigo mais detalhadamente) e se revelam essenciais nos modelos de gestão de receitas dos ERB’s.

2. Pilares estruturantes no sistema de Revenue Magement nos ERB’s

O Sistema de Revenue Management das diversas áreas onde é aplicado, derivam da prática de oscilação de preços consoante a procura, esta prática era designada de “yield managment”. Utilizava ferramentas de estatística e matemática aplicadas ao objetivo prioritário de maximização das receitas em benefício da empresa. Ao longo do tempo este conceito foi evoluindo adotando uma nova designação “Revenue Management” que se encontra em constante mutação e sendo atualmente muito mais abrangente. Nos ERB’s podemos dizer que um sistema de RM assenta nos seguintes pilares estruturantes de criação e gestão das receitas.

• Análise e diagnóstico no sistema de Revenue Management
• Conceito do negócio e USP (unique selling proposition)
• Estímulo à Procura
• Previsão da procura
• Gestão das reservas - faltas, cancelamentos e excesso de reservas num determinado momento.
• Gestão de preços de venda e segmentação
• Gestão da carta de restaurante
• Gestão de grupos nos ERB’s – Menu com preço fixo
• Gestão e planeamento de Inventário – capacidade total, rotação e tempos de refeição por pessoa (lugares sentados)
• Atendimento e ações no ponto de venda - upselling e venda sugestiva
• Distribuição e canais de distribuição
• Gestão da qualidade
• Feedback do hóspede e gestão da reputação
• Controlo e avaliação dos esforços de RM

Analisaremos e desenvolveremos em artigos futuros cada um destes pilares de criação de receitas nos ERB’s, aprofundando tematicamente cada uma das diversas práticas já utilizadas em diversas unidades de negócios.

Este sistema e processo de gestão de receitas pode ser mais ou menos complexo, mediante o tipo de estabelecimento que possuímos ou os recursos disponíveis. É devido à falta de domínio e recursos destas matérias, que muitos estabelecimentos preferem a contratação de uma equipa especializada em regime de outsourcing concretizando todo o processo de implementação e acompanhamento.

3. Estrutura de custos e contabilidade de gestão (USAR)

Todo este sistema deve estar em sintonia com o nosso sistema contabilístico e de informação interna para a gestão da unidade, de outro modo toda a sua informação produzida não faria qualquer sentido e não seria útil para a otimização da receita.

Na imagem em baixo poderemos encontra uma proposta de uma demonstração de resultados operacional (resumo) que servirá de base a todo o trabalho de gestão e otimização da receita. Nesta proposta geral pode-se encontrar alguns valores de referência para uma unidade de pequena ou média dimensão, sendo certo que estes valores tendem a variar significativamente dependendo do tipo de estabelecimento que possuímos, no entanto, servem de indicadores de referência como ponto de partida a um bom desenvolvimento do negócio.

A partir desta demonstração de resultados, poderemos calcular e trabalhar os principais indicadores de desempenho que indicarão se estamos no bom ou mau caminho. Estes servem quase como um mapa de sinalização rodoviária numa estrada com muitas curvas e contracurvas, indicando o que estamos a fazer bem e onde necessitamos de melhorar. Estas demonstrações quando configuradas corretamente nos nossos sistemas de informação contabilística, tendem a ser de fácil consulta e muito uteis na gestão periódica dos estabelecimentos.

4. Principais indicadores de desempenho (KPI’s)

Existem outros indicadores que serão abordados futuramente de uma forma exaustiva, no entanto o critério para a escolha destes tem a ver com a sua funcionalidade e facilidade de leitura através da demonstração de resultados do nosso SNC, facilitando o inicio de todo o processo de implementação de um sistema de revenue management funcional de produção de informação útil e em tempo real.

Um dos principais objetivos desta análise inicial será a de observarmos se a operação geral da unidade em causa se encontra devidamente balanceada ou se necessita de correções. Este será o início de um caminho orientado pela mudança de hábitos antigos e implementação de novos procedimentos que favorecem a criação de nova receita.

• Índice de Rotação ou rotatividade (IR)

$$IR = \frac{\text{Número de clientes (Servidos)}}{\text{Número de lugares disponíveis}}$$

• Custo de comidas vendidas (CVfood)

$$CVfood = {\text{Inventário Inicial + Compras - Inventário Final}}$$

• Custo de bebidas vendidas (CVbeverage)

$$CVbeverage = {\text{Inventário Inicial + Compras - Inventário Final}}$$

• Custo de Comidas (Food Cost %)

$$Food Cost = \frac{\text{Custo de Comidas Vendidas (€)}}{\text{Receita das comidas (€)}}* 100$$

• Custo de Bebidas (Beverage Cost %)

$$Beverage Cost = \frac{\text{Custo de Bebidas Vendidas (€)}}{\text{Receita das Bebidas (€)}}* 100$$

• Total custos Comidas e Bebidas (COGS ^[5])

$$COGS = {\text{Beverage Cost (€) + Food Cost (€)}}$$

• Custo Primários (Cprimários)

$$Cprimários = {\text{Total custos Comidas e Bebidas (COGS) + Gastos Pessoal}}$$

• Consumo Médio por Pessoa (CMpessoa)

$$CMpessoa = \frac{\text{Vendas Comidas e Bebidas (€)}}{\text{Nº Total de Pessoas Servidas}}$$

• Consumo Médio por Refeição (CMticket)

$$CMticket = \frac{\text{Vendas Comidas e Bebidas (€)}}{\text{Nº Total de Tickets}}$$

• Receita de lugar disponível por hora (RevPASH)

$$RevPASH = \frac{\text{Receita total F&B (€)}}{\text{lugares restaurante x horas trabalho}}$$

• Receita total de lugar disponível por hora (TRevPASH)

$$TRevPASH = \frac{\text{Receita total (F&B) + outras receitas (merchandising)}}{\text{lugares restaurante x horas trabalho}}$$

• Lucro operacional bruto de lugar disponível por hora (GOPPASH)

$$GOPPASH = \frac{\text{Receita total – Custos Operacionais}}{\text{lugares restaurante x horas trabalho}}$$

• Margem de Contribuição Líquida (MCL %)

$$MCL = \frac{\text{Resultado Liquido}}{\text{Receita}}* 100$$

Muitos outros indicadores poderiam ser apresentados tendo em conta toda a complexidade da gestão dos ERB’s, como o indicador de CashFlow, RevPASQM ^[6] (mais utilizado em empresas organizadoras de conferências e eventos) ou a taxa de fidelização de clientes. No entanto como esses indicadores não são espelhados diretamente na demonstração apresentada, efectuamos a sua apresentação numa futura oportunidade em modelos específicos de BSC (Balanced Scorecard). Os indicadores de desempenho apresentados permitem efetuar um diagnóstico rápido e global de toda a operação da empresa, para se iniciar o processo de implementação de todo o sistema de Revenue Management (RM).

Autores:
Este artigo foi elaborado em coautoria por Soraia Mourinho e Miguel Costa

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Neste artigo pretendemos do ponto de vista estratégico, reforçar o papel de integração de todos os diferentes sistemas da unidade hoteleira, esse é o grande desafio para o futuro do sistema de THRO. Quanto maior o grau de integração dos diversos sistemas em hotelaria, tradicionais ou novos, maior será o aproveitamento dos dados em prol da competitividade da organização hoteleira.  

Hoje em dia, existe um desaproveitamento de todas as componentes tecnológicas já existentes dentro das unidades, seja por falta de configuração, ou seja, por falta de conhecimento, o facto é que o aproveitamento de dados já existentes é quase nulo.

Os Hotéis e as diversas unidades de Alojamento, são hoje grandes centros de desperdício de dados valiosos sobre os seus hóspedes e potenciais clientes.

Este fenómeno sente-se sobretudo nas unidades pequenas e de média dimensão, que se designam por unidades independentes, não pertencentes a nenhuma cadeia.

Estima-se que numa unidade de pequena ou média dimensão podemos perder cerca de 600€ a 1400€ por dia, devido ao desaproveitamento de recursos já existentes.

Por exemplo, todas as unidades possuem um PMS, sejam elas grande ou de pequena ou média dimensão, no entanto, quantas conseguem extrair as vendas por mercado e canal de distribuição? Quantas sabem realmente quem são os seus hospedes? Quantas conseguem efetuar uma previsão de vendas por canal? Estas são as questões que podem ser respondidas imediatamente, caso o PMS esteja bem configurado e parametrizado. No entanto, poucas são as unidades independentes que conseguiriam dar estas respostas com exatidão e segurança.

Outra questão que pode ser facilmente resolvida é a questão do sistema de custeio das próprias unidades. A maior parte delas já possuem sistemas de informação ERP integrados com os seus sistemas de contabilidade, no entanto, muito poucas utilizam o seu sistema integrado com o seu PMS, existindo muitas vezes disparidades. Uma das coisas que estas podem fazer facilmente é a integração de sistemas através de API’s e a utilização do sistema de custeio USALI (sistema de uniformização de contas contabilísticas para a hotelaria) especificamente desenhado para as unidades hoteleiras. Com este sistema implementado, muitas das questões que os PMS tem alguma dificuldade em responder podiam ser satisfeitas se existisse uma correta utilização do sistema de custeio.

No quadro seguinte pretende-se efetuar apenas um resumo de todos os diferentes sistemas e as suas relações dentro de uma empresa hoteleira de média dimensão, no entanto, existem alguns que são primordiais e devem estar integrados para uma correta implementação dentro do sistema de THRO^[1], ou então deveremos pensar em dar passos no sentido da sua integração.

Devido à sua grande relevância, fizemos a sua indicação a azul no esquema para uma fácil identificação e leitura, estes são: o ERP que deve estar devidamente configurado com o sistema USALI, contabilidade ou finanças, centrais de reservas, revenue management, vendas, PMS, análise de dados, sistemas de BSC e sistemas de apoio à decisão para a administração. Este fluxo, para além dos outros que também são importantes, são determinantes para o correto fluir de informação para a administração no sentido da tomada de decisões.

10 tecnologias fontes de informação existentes nos hotéis a ter especial atenção (resumo):

1. ERP (USALI) e Gestão da cadeia de fornecedores (SCM)
2. Contabilidade e pagamentos
3. Centrais de reservas e sistemas de distribuição (GDS/IDS/CRS)
4. Revenue Management Systems (RMS)
5. Vendas e catering, automatização da força de vendas e sistemas de apoio às vendas (EMS)
6. CRM
7. PMS
8. Análise de dados (Data Mining)
9. Sistemas de informação empresarial e Balanced Score Card
10. Sistemas de suporte à decisão

Os resultados de por exemplo, uma integração dos softwares de gestão hoteleira com um ERP traduz-se em ganhos significativos, porque permitem as unidades hoteleiras obter informação de apoio à gestão e decisão em tempo útil. Assim a produtividade nas unidades hoteleiras aumenta, reduzindo custos administrativos. Por outro lado, a direção pode distribuir toda a informação horizontalmente por toda a unidade, tornando mais racionais os processos de negócio e modelos para a tomada de decisão.
Deste modo os gestores hoteleiros conseguem ter uma visão global da realidade em que estão inseridos, quer de toda a operação, quer de toda a vertente financeira e contabilística.
Existe uma multiplicidade de dados em sistema que as unidades hoteleiras se encontram a desperdiçar, para que toda esta informação seja útil devemos possuir alguns cuidados para que estes dados se possam extrair de forma fiável.

Considerações básicas para favorecer a utilização correta dos dados em sistema:

1. Acabar com os silos de informação (integração tecnologias e sistemas)
2. Fazer a depuração das bases de dados (limpeza)
3. Manual de regras para a inserção dos dados em sistema
4. Minimização dos erros de inserção com formação ao pessoal
5. Utilização de ferramentas de Data Mining e Business Intelligence
6. Tornar a informação dos dados inteligível
7. Favorecer e assegurar a segurança dos dados
8. Utilizar os dados para a otimização de Revenue Management e captação de receita

Quando todas as informações, de fontes diversificadas, estiverem ligadas por um sistema integrado, ganhamos a possibilidade de trabalhar com dados em tempo real e não estimativas ou suposições. A sua correta utilização resulta em informações altamente qualificadas e uteis sobre a unidade de alojamento em causa, seja esta um hotel, hostel, motel ou alojamento local.

O cruzamento destas sinergias vai permitir uma poupança de tempo efetiva por parte dos funcionários. Por exemplo os funcionários que apenas inseriam reservas no PMS, com a automatização dos processos, podem proceder à análise de padrões dos dados e tomar decisões a partir destes de forma fundamentada.
Todo o tempo que o funcionário perdia em inserir reservas e a efetuar o seu tratamento, pode agora utilizar a montar uma estratégia para melhorar a gestão de receitas do hotel. Planear quando subir ou descer uma tarifa, efetuar a gestão de canais e alocação de disponibilidade, planear pacotes, atribuir de promoções a datas especificas, escolher parceiros, etc.

Os funcionários revelam-se fundamentais para o desenvolvimento de todo o sistema e exploração de um sistema tecnológico mais eficiente, contribuindo decisivamente para a criação de mais receita.
Na prática, um melhor sistema e mais integrações entre sistemas significa um maior retorno para o hotel, um aumento das receitas e eficiência na estratégia de Revenue Management.

Impacto no relacionamento com o hóspede

Com um fluxo continuo de informação transversal a toda a unidade, em vários sistemas de informação, permite um atendimento ao hóspede muito mais personalizado pois existe um maior grau de recolha de dados sobre este de forma precisa e sistemática.

Vantagens para o hóspede com uma maior integração sistemas:

-Maior personalização do serviço
-Diminuição da propensão para o erro de reservas e serviço
-Maior segurança
-Melhoria
-Garantia do melhor preço para o mesmo serviço
-Melhoria da experiência

Com a simplificação do processo administrativo, permite-nos dar mais atenção ao hóspede e efetuar uma maior personalização do serviço. Isso pode significar um e-mail de agradecimento da escolha do estabelecimento após a estada, uma mensagem personalizada ou um lembrete com sugestão de um serviço adicional.

Isso permite uma maior satisfação do hóspede elevando os ratings de avaliação, apenas esse facto, por si só, exerce uma pressão positiva sobre os preços.

Considerações Finais

Com melhores integrações, o hotel tem ganhos diretos e indiretos de eficiência operacional. Os funcionários, que são um dos uns dos recursos mais dispendiosos do hotel, ficam com mais tempo para exercer funções que aportem valor ao projeto.

Com um banco de dados de qualidade, o que é uma dificuldade dentro do setor hoteleiro, conseguimos gerar um acréscimo de receita superior em cerca de 45%.

A colaboração dos funcionários é essencial, de outra forma não se pode garantir um cuidado extra na hora de preencher os dados dos hóspedes. Sem a inserção correta das informações básicas dos hóspedes, é muito difícil cuidar de forma personalizada de toda a sua estadia, esta é uma grande vantagem competitiva na batalha da diferenciação entre unidades de alojamento. As integrações dos sistemas de informação garantem assim que todas as informações são inseridas corretamente e devidamente classificadas desde o início do processo de reserva, potenciando o acréscimo de receita. Deste modo, evidenciamos a sua real importância, no entanto, convém relembrar que os dados apenas se tornam úteis quando são utilizados para criar uma maior receita. Isso significa que os devemos estender a todos os setores.

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Poderíamos abordar a descrição tradicional da função de Rev Man, Gestor de Receitas ( Revenue Manager ) na hotelaria. No entanto, queremos com este artigo dar uma ideia mais clara do que é o dia-a-dia deste profissional e de toda a sua equipa de gestão de receitas nos hóteis. A sua função de gestor de receitas, mais estratégica dentro da organização hoteleira revela-se estruturante. Esta é uma função de gestão recente na realidade Portuguesa hoteleira que há poucos anos atrás não tinha este rótulo tão importante para a viabilidade e crescimento das unidades de negócios turísticos.

A descrição da função de Revenue Manager pode variar de unidade para unidade, dependendo da sua estrutura e dos seus objetivos ou do tipo de unidade. Normalmente estes são profissionais polivalentes e a área onde atua obriga a conhecimentos que vão muito além da gestão hoteleira tradicional.

São uns verdadeiros “Feiticeiros”, já que para quem está de fora, a magia acontece com base em inúmeros fatores que estes profissionais dominam. Para os leigos é quase tudo fruto do oculto e poções mágicas baseadas no cálculo estatístico.

Este é o responsável pela preparação, implementação da estratégia e procedimentos para criação de receita no hotel, recorrendo a várias práticas e técnicas de crescimento. O revenue manager moderno, deixou de olhar unicamente para a taxa de ocupação, este identifica oportunidades com base num estudo constante do mercado, com todos os seus elementos (concorrentes, clientes, etc.). É responsável por otimizar a distribuição e venda do hotel, analisando produção por canal com conhecimento intrínseco dos custos inerentes. É o especialista que através de análise dos dados históricos e em confronto com dados de previsão (forecast), cria a melhor estratégia para fazer chegar ao melhor preço, no melhor momento, ao cliente certo, a melhor proposta possível para uma data futura.

Numa equipa de revenue management, em estruturas mais complexas, podemos observar diversas funções do Revenue Manager organizadas de acordo com o nível de experiência dos seus executantes. Em baixo observamos as diversas designações existentes nos hotéis, sendo a posição de entrada na empresa como "Yield Analyst" e a posição que requer mais experiência como "Corporate Director of Revenue Management". Todas as tarefas do departamento de revenue management são executadas por estes profissionais e todos se revelam fundamentais na função de revenue, sendo que estas se encontram divididas pelas diferentes funções de acordo com o seu grau de responsabilidade ou conhecimentos técnicos.

Principais funções nos departamentos de Revenue Management:

• Yield Analyst (associado ao yield management)
• Junior Revenue Manager
• Market Revenue Manager
• Cluster Revenue Manager
• Senior Area Revenue Manager
• Director of Revenue Management
• Corporate Director of Revenue Management

Esta posição é tão crucial no Revenue Management e nas suas estratégias, que é cada vez mais comum vermos estes profissionais nos grandes hotéis sentados à mesa em reuniões de administração, reportando diretamente a esta e orientando estratégias para as outras equipas departamentais como o Marketing, Vendas, equipas comerciais ou operacionais. A explicação é simples, qualquer decisão de um Revenue Manager ou da sua equipa de revenue afeta diretamente a taxa de ocupação, a receita gerada pela unidade hoteleira, bem como as suas estratégias e distribuição. O posicionamento ou distribuição da unidade hoteleira, tem de estar de acordo com a estratégia de revenue. Pretende-se então, que este seja para além de um exímio gestor de receitas (revenue manager) seja também um gestor de recursos humanos hoteleiros, para formação de uma equipa, com uma só direção orientada para o mesmo objetivo comum dentro do hotel. Neste último ponto, a realidade é bem diferente e ainda estamos longe das práticas já adotadas noutros mercados internacionais.

No entanto, é desejável que a Administração e os Diretores Gerais de hóteis coloquem a equipa de RM numa posição autónoma, para que consiga criar as sinergias necessárias para influenciar todos os outros departamentos e seus hábitos para otimização da receita.

Mas os dados históricos do mercado mostram que a tendência é essa e cada vez mais estes departamentos ganham notoriedade e relevância dentro dos hotéis ou outros negócios.

Integração do departamento de RM na estrutura organizacional:

Existe um estudo de revenue management da HSMAI que mostrou que na maior parte das unidades hoteleiras inquiridas, os seus Revenue Managers, 36% reportavam ao Diretor Geral, 23% a outro diretor departamental (DOSM ou Diretor de Alojamento), 16% ao Vice-presidente Administração, 16% ao Diretor Regional de RM (DRM) e 9% ao CEO. O que podemos observar é que em empresas mais maduras estes profissionais são mais autónomos reportando diretamente, na sua maioria, ao Diretor Geral ou diretamente à Administração. Podemos dizer que existe um consenso na indústria hoteleira ao nível de revenue management, que estes profissionais devem ser os mais autónomos que seja possível, deste modo, entende-se que este departamento, no limite, deve estar ao nível dos principais departamentos na unidade reportando diretamente à direção geral ou administração, trabalhando em sintonia diretamente com o departamento financeiro (CFO), Marketing e vendas (DOSM). Caso contrário, estes departamentos de revenue management devem subir de nível ficando acima de todos os outros e reportando diretamente à Administração ou Direção geral da unidade hoteleira.

Os 10 pilares do processo de otimização de receitas:

As suas funções principais no revenue management passam por desenvolver estratégias de otimização de receitas para o hotel ou outras unidades de alojamento, tendo por base os principais 10 pilares fundamentais para a criação de receita (revenue).

Estes 10 pilares são tão diversos como:

1. Diagnóstico
2. Estímulo à procura
3. Previsão da procura
4. Gestão operacional de curto prazo (overbookings, no-shows e cancelamentos)
5. Gestão de preços de venda (pricing e segmentação)
6. Displacement analysis (grupos)
7. Gestão inventário
8. Distribuição (channel management e custos distribuição)
9. Gestão reputação (feedback hóspede online e offline)
10. Avaliação (esforços das ações de revenue management)

Estes profissionais trabalham em estreita colaboração com as equipas de marketing, vendas, comercial, reservas quartos, ou front-office, reportando diretamente à administração ou diretor geral do hotel. São altamente especializados estando constantemente atentos às alterações de mercado e múltiplas ações praticadas pelo seu grupo competidor e demais concorrentes, ajustando a oferta em função destes dados externos e a capacidade de resposta interna da empresa com os recursos disponíveis para um dado momento, num mercado competitivo.

Deveres e responsabilidades gerais:

De forma a concretizar a tão almejada otimização da receita para o hotel ou outro estabelecimento dentro da indústria hoteleira e turística, o revenue manager deve executar as seguintes tarefas de revenue management:

1. Monitorizar toda a receita do hotel
A estrutura do hotel deverá estar devidamente organizada, com contas atribuídas aos vários centros geradores de receita. É fundamental que haja orçamentação por departamento, assim como atribuição dos respetivos centros de custos. Todo o sistema informático e suas ferramentas deverão estar parametrizadas para uma análise sustentada em dados corretos de revenue management. Desta forma, o Revenue Manager conseguirá apurar a receita gerada por natureza/outlet. Com a informação gerada de Revenue Management, este deverá sugerir correções e otimizar a receita em sintonia com o sistema contabilístico existente.

2. Criar estratégias de Pricing e fazer a gestão do preço
Este é sem dúvida o principal desafio do Revenue Manager, esta tarefa de Revenue Management não é mais do que determinar e estabelecer as tarifas ou preços a praticar de forma a tornar o hotel competitivo e criar receita. A gestão dos preços de venda e a segmentação são fatores preponderantes na dinâmica de otimização de revenue, deste modo, o conhecimento profundo dos clientes torna-se fundamental.

3. Análise constante da concorrência e da procura
O meio onde o hotel está inserido e o seu grupo competidor é um dado que pesa na definição de preços competitivos e no desempenho da unidade. Este profissional terá de identificar tendências na procura e no setor hoteleiro, definindo os segmentos de mercado a apostar, quais eventos futuros e alterações no cenário econômico que possam afetar positiva ou negativamente a unidade.

4. Preparação, produção, acompanhamento dos relatórios de desempenho e produção de previsões
Como este profissional trabalha diretamente com a gestão de topo, cabe a este a preparação de toda a informação inteligível, sobre o desempenho da unidade e os seus quartos. Nestes relatórios serão evidenciadas as dificuldades para datas futuras (previsões), bem como as soluções para a minimização do impacto e maximização da receita (por exemplo sugestão de campanhas para o departamento de marketing ou preparação de operações de charme executadas pelos departamentos comerciais, etc).

Competências centrais de um Revenue Manager:

Uma posição tão multidisciplinar obriga a um profissional com características variadas dentro da esfera organizacional.

Salientamos as seguintes:

• Pensamento criativo
• Excelente capacidade analítica e matemática de forma a desconstruir dados com rapidez
• Domínio ao nível da comunicação, quer de atendimento ao cliente, quer em reuniões ou na elaboração de relatórios.
• Fortes competências relacionais
• Vendedores natos
• Forte competência de gestão de equipas
• Atenção ao detalhe assim como capacidade de priorizar a geração de receita sobre tarefas consumidoras de tempo e não produtivas.
• Capacidade de lidar com situações de stress
• Alto nível de motivação, determinação e compromisso
• Orientado para os resultados
• Experiência operacional (hotel)
• Fortes competências para a formação de equipas
• Utilizador avançado de sistemas informáticos
• Conhecimento de bases de dados e Excel
• Expert em marketing digital
• Conhecimentos, interpretação de demonstrações financeiras e P&L
• Formação em gestão
• Focado nos objetivos
• Elevada confiança e competências técnicas em Revenue Management

Como se dividem as funções de uma equipa de Revenue Management?

A permanente monitorização de dados, externos e internos para a execução da estratégia adotada, leva a organizar as funções a 5 níveis de frequência (diária, semanal, mensal, trimestral e anual), esta pode sofrer ajustamento em função da equipa de Revenue Management assim como a empresa onde se insere e a sua dimensão estrutura (sendo mais ou menos complexa). No entanto esta frequência sistematizada, verifica-se um fator crítico de sucesso quando procedemos à implementação de um sistema estratégico eficiente de otimização da totalidade das receitas (THRMO). Apenas deste modo as equipas do departamento de Revenue Management conseguem identificar claramente quem, o quê, quando e como as tarefas de revenue management necessitam de ser executadas de forma célere.

Sugerimos uma distribuição das tarefas da seguinte forma:

• Diária

1. Recomenda-se que ao início do dia, analise-se o Pick-up das reservas do hotel. Este relatório de Pick-up, indicará as flutuações de reservas efetuadas do dia anterior para o presente, para os próximos 14 dias.
2. Análise dos preços dos nossos competidores para os próximos 14 dias através de ferramentas como Rate Shoppers, assim como datas nos quais não tenham disponibilidade de quartos.
3. Rever preços ou tarifas do hotel com base na informação acima recolhida. Ajustar preços ou tarifas e descontos se necessário (Early Bookings % desconto).
4. Rever o “House Status” e taxa de ocupação, overbookings para os 14 dias seguintes (aumentar ou diminuir tarifas de acordo com o estabelecido).
5. Rever restrições de tarifas para os próximos 3 meses (LOS, CTA, etc.), quando aplicadas.
6. Com base nos relatórios do PMS, deverá analisar a performance da última noite com base nos indicadores (Taxa de Ocupação ou OCC , ADR, RevPAR, etc.), confrontando com o orçamentado.
7. Análise do Pick-up de grupos e segmento MICE nas últimas 24h para os próximos 14 dias. Agir em conformidade com o analisado.
8. Gestão de Reputação das redes sociais, com recurso a plataformas específicas para o efeito (online e formulários feedback disponibilizados aos hóspedes).

• Semanal

1. Rever Pick-up das últimas 24h para os próximos 3 meses.
2. Análise dos preços do Competitive Set para o mesmo período (3 meses), assim como as datas com falta de disponibilidade.
3. Tendo por base os relatórios acima mencionados, ajustar tarifas, promoções e restrições para o mesmo período (Early Bookings % desconto).
4. Rever o “House Status”, overbookings para os 90 dias seguintes (aumentar ou diminuir tarifas de acordo com o estabelecido).
5. Verificar situações de overbooking para os próximos 3 meses conforme estratégia da unidade. Ajustar se necessário.
6. Rever todo o conteúdo do hotel no website (CMS) e OTA’s, recorrendo a sua devida atualização quando se verificar necessário.
7. Gerir canais em conformidade com a produção, disponibilidade e custos de distribuição associados (OTA’s e Soft Brands). Confirmar as datas mais movimentadas e fechar as tarifas de Early Bookings, tarifas descontadas ou Opacas quando se justificar ou subir preços.

• Mensal

1. Rever Pick-up das últimas 24h para o fim do inventário.
2. Gerir inventário para as datas de fim do inventário
3. Comparar tarifas do “Comp Set” para o fim do inventário assim como datas de fecho (Rate Shopper).
4. Rever e ajustar preços, se necessário, todas as tarifas, restrições e descontos (BAR e EB % desconto).
5. Analisar níveis de Overbooking para o fim do inventário.
6. Rever relatórios de RM, com base no histórico, analisando tendências, de forma a confirmar se todas as ações estão de acordo com o planeado, ajustar se necessário. Analisar a 12 meses, quais as datas de maior procura de forma a ajustar inventário, tarifas e/ou restrições (LOS e CTA).
7. Analisar receitas por canal de distribuição, confrontando com os custos associados (receita líquida por canal de distribuição).
8. Reunir com a Direção geral e Diretores departamentais para discutir a estratégia de vendas, previsão, procura, negócio OTB, overbooking, mix de vendas, resultados STR, estratégia de up-selling e cross-selling, etc… de forma a envolver os demais na estratégia a fim de direcioná-los para o objetivo devem estar presentes obrigatoriamente o GM, DOSM, FBM, Diretor Reservas e o Diretor de quartos.

• Trimestral

1. Análise completa de conteúdo em todos os locais (OTA’s, TA, Web, TO, etc.), atualizar informações e fotos na distribuição.
2. Rever estratégia de vendas do hotel através de verificações de configuração dos produtos e mapeamentos.
3. Auditoria completa às OTA’s, comparação da produção líquida com a receita global e atualização de conteúdos.

• Anual

1. Renegociar contratos com operadores, empresas, OTA’s, etc., com base na produção, peso sobre a receita do hotel e respetivos custos de distribuição.
2. Definição do orçamento e estratégia de revenue com base no histórico e tendências futuras (escolher o método mais adequado).
3. Reunir com staff do departamento de reservas do hotel, analisar a sua produção e apostar numa visita de familiarização com a unidade.
4. Redefinição do Comp Set (parâmetros e novos concorrentes).
5. Elaboração das previsões anuais (tendo em vista o lucro).

Considerações Finais

Os profissionais de Revenue Management no hotel, são profissionais com alto grau de atenção ao detalhe, capacidade de análise e a desconstrução de dados é fundamental para a posição de Revenue Manager. Um grande rol de competências é esperado deste conjunto de profissionais, estes possuem a responsabilidade de cada ação para a produção de receita adicional e maximizar o desempenho com lucro para o hotel. É desejável que estes profissionais sejam cada vez mais independentes de outros departamentos do hotel, reportando diretamente à gestão geral ou administração de topo. Destes dependem o crescimento, viabilidade da empresa e demais postos de trabalho. Facilmente se chega à conclusão, que num futuro próximo, estes profissionais serão mais autônomos, possuindo grande destaque na estrutura organizacional, tendo uma influência transversal em toda a estrutura organizativa, relacionada com a produção, otimização de receitas e criação de lucro. Para efectuar toda esta gestão estes profissionais recorrem a um conjunto de ferramentas, que serão abordadas num próximo artigo.

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Na luta constante dos hotéis para baixar os custos de aquisição de reservas que nos chegam pelas OTAs, surge ao fundo do túnel uma pequena luz que leva a crer que o futuro traga a alternativa. Esta luz vem com o nome de Blockchain. Esperamos com as próximas linhas, elucidar um pouco sobre este tema e como a este novo tipo de distribuição pode colocar o hotel à venda sem que lhe seja cobrada uma comissão por terceiros.

Escusado será dizer o quanto diariamente somos empurrados para comissões cada vez mais altas, pois grande parte da nossa produção chega-nos via OTAs, e como todas tendem a puxar no mesmo sentido, nós hoteleiros, vemo-nos obrigados a ceder e a aceitar essas condições, de forma a não comprometer a receita do hotel. Se representarmos um hotel independente, pouco ou nenhuma será a nossa capacidade de negociação com estes gigantes, pelo que se pressupõem que serão estes mesmos hotéis os pioneiros a vender dentro do sistema de blockchain. O que é então a blockchain? Vamos desmontar o tema e ver como pode ser esta a solução para o fim da intermediação e seus avultados custos, suportados por clientes e fornecedores.

Não se trata somente de compreender e instalar. Este novo meio obriga a investimento em tecnologia e know-how para substituição total do atual meio de distribuição, e é aqui que muitos ficarão para trás. Sem as ferramentas corretas e recursos humanos aptos ao novo desafio, não é possível a troca.

Blockchain, nada mais que uma Cadeia de Blocos

Ao desmontar a blockchain nada mais é que uma cadeia de blocos. Tudo assenta numa rede, como uma teia, que une vários blocos. Blocos com informações - registos, sujeitos a constantes atualizações ao segundo e passíveis de serem copiados infinitamente mantendo essas mesmas atualizações, com a mais-valia que não podem ser apagados ou adulterados. Os registos mantém a confidencialidade de quem regista e qualquer elemento da blockchain tem acesso ao mesmo e a sua veracidade e segurança é inquestionável já que são encriptados. Não existe em nenhum momento, um elemento central ou intermediário, permitindo transações de A a B sem qualquer terceiro a regular que obrigue a comissão. Este é o sistema base das moedas virtuais, sem bancos que centralizam, intervêm e cobram pela sua presença.

Para que isto seja possível, toda a tecnologia da blockchain é descentralizada, ou seja, a informação não está armazenada num só local. Desta forma, consegue-se prevenir a manipulação e torna toda a informação transparente a todos os intervenientes da rede. Qualquer nova informação adicionada, é acompanhada de data e hora e isto permite que qualquer informação seja rastreada, fomentando a transparência da base de dados.

Onde aplicar Blockchain na indústria hoteleira e do turismo?

As vantagens são inegáveis. Sem terceiros, os custos de distribuição reduzem drasticamente. As transações são seguras e também sem terceiros, logo, sem comissões bancárias, e efetuadas ao segundo. Para isso, as unidades terão de aceitar moedas virtuais como meio de pagamento. Esta base de dados, nunca fica offline e é imune a qualquer ataque informático. Esta estabilidade trás segurança a todas as transações financeiras.
Esta metodologia pode permitir eficiência em todo o processo de viagem, não só na compra da mesma, do hotel, como agilizar identificação durante a viagem, rastreamento de bagagens, acesso a programas de fidelização, etc. É toda uma nova lógica assente numa rede com dados invioláveis, encriptados, com total segurança e confidencialidade de quem entra com os dados.

Veja o seguinte vídeo que demonstra toda esta dinâmica de uma forma muito prática:

Tudo parece impossível até que seja feito.^[1]

Considerações finais

Tudo é novo e a novidade assusta. Assim também era a internet na última década do século passado, que embora desta forma pareça que foi há muito tempo, foi há pouco mais de 20 anos, e hoje, não há nada nem ninguém que viva e cresça à margem da internet. É com base nesta evidência que queremos levantar o véu e deixar bem à vista a oportunidade que nos surge. Numa primeira fase parece complicado. Acessível somente a informáticos e longe da realidade hoteleira. É um novo cenário, completamente disruptivo do atual. Mas as vantagens são tantas e tão grandes que não se pode ignorar. Importa saber como funciona, como se estabelece no meio económico e principalmente como se comporta. Mas, como em qualquer passo estratégico, teremos de conhecer onde estamos e saber bem para onde queremos ir e como. É neste "como" que colocamos enfase e acrescentamos o "se". Se este é realmente um caminho a seguir para a nossa empresa, para o nosso negócio.

Queremos com este artigo apresentar o sistema que em toda a sua teoria é genial e deveremos distanciá-lo do caso da Bitcoin e seu efeito de bolha. Também não queremos passar a ideia de que tudo o que é novidade e tecnológico é o caminho a seguir. Sugerimos informação, análise e sobretudo pensamento estratégico. Futuramente aprofundaremos o tema e esclareceremos questões que nos façam chegar.

Já existem várias empresas no setor que embarcaram na aventura, desde companhias aéreas a operadores. Explore o tema, recorra a literatura sobre o mesmo, familiarize-se com este. Muito em breve poderá chegar o momento do primeiro passo.

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Compensar os que repetem a visita e confiam no nosso produto é crucial para a saúde do seu hotel, por mais pequeno que seja a dimensão e formato que adote. Longe vão os tempos em que o acesso a programas de fidelização era algo seletivo, criando ideia de exclusividade e só praticado por grandes marcas.

O objetivo é simples: Captar, fidelizar e tornar este hóspede num parceiro de promoção do negócio. O “passe a palavra” ou “word of mouth” é a forma mais honesta e justa de reconhecer o valor do que fazemos e a forma mais económica para adquirir novos hóspedes. Em termos de custos, é muito mais eficiente reter hóspedes satisfeitos do que investir em meios para captação de novos clientes.
Atualmente, encontramos este sistema invertido, há quem venda o programa de fidelização antes do interlocutor se tornar hóspede ou cliente.

Como podemos reconhecer e recompensar os que confiam e retornam a nós?

Toda a equipa tem de estar envolvida no processo, pois são necessários vários pontos de contacto com o hóspede. Teremos de estabelecer o que para nós, hotel, os distingue dos demais, criar e implementar sistemas e procedimentos. Não só é uma forma de agradecer a confiança como de incentivar que esta relação se mantenha nas próximas visitas.

Exemplos de contrapartidas:

• Pontos que se trocam por descontos em tarifas, ou por noites gratuitas ou mesmo serviços
• Acesso a serviços exclusivos ou limitados como check-in prioritário ou late check-out
• Upgrade gratuito de quarto
• Parcerias com entidades externas a preços especiais

No que toca a recompensas, deveremos ser criativos, não só na recompensa como na forma como identifica elege o hóspede. Pode e deve estabelecer uma grelha de níveis com diferentes recompensas, de forma a manter a ideia de exclusividade e acrescentar valor

Promova o programa de fidelização

Promova amplamente as vantagens associadas a quem nos visita novamente assim como o programa de fidelização. Pode mesmo aproveitar para informar da existência deste através duma simples pergunta no check-in. Questione se pode associar a sua visita ao programa de fidelização. Aí, caso o hóspede não pertença ao programa, ficará a conhecer as vantagens associadas caso retorne na sua próxima visita à cidade. Confirme se há informação no quarto sobre o programa e garanta que a informação seja visível offline e online. Envolva toda a equipa dê a conhecer o programa e suas vantagens a todos os elementos.

Por maior identificação do hóspede com o hotel a nível de marca, local, amenities, design, é o fator humano que mais profundamente toca, em todas as interações durante a estada. É o staff que conquista e promova o retorno do hóspede. É a equipa que o faz sentir-se em casa. Garanta que toda a equipa, um por um, independentemente do seu departamento e função, compreende as vantagens da fidelização do cliente. Forme a equipa para o reconhecimento do hóspede, de forma a agradecer a sua visita e a personalizar o serviço com as suas preferências.

Tire partido da tecnologia

Recorra a ferramentas de marketing, crie diferentes comunicações com os hóspedes após a sua partida. Como exemplo, para os que visitaram pela primeira vez, pode enviar um email a agradecer a visita e a dar a conhecer as vantagens do programa de fidelização. Para hóspedes que já são frequentes mas ainda não subscreveram o programa de fidelização, pode sempre reiterar os benefícios e vantagens do mesmo.
Otimize as ferramentas para tratar toda a informação relevante do hóspede. Utilize o PMS e CRM ou um software de programa de fidelização. Existem várias soluções no mercado. Mantenha uma gestão e tratamento cuidado de toda a informação pertinente, como número de noites, reservas, receita gerada, segmentos, etc. Identifique os vossos melhores hóspedes e sinalize-os para tratamento especial.
Mostre as inúmeras vantagens e crie um ambiente de entusiasmo e estima com os hóspedes através dos vários canais. Faça-o sentir-se envolvido e identificado. A probabilidade de retorno aumenta substancialmente.

Quais os passos para construir um programa de fidelização?

1. Escolha um nome único e apelativo para o programa – O programa terá de suscitar curiosidade e incitar os hóspedes a subscreverem. Terá de passar a ideia das inúmeras vantagens que oferece e ser entusiasmante para os que nele participam.
2. Torne o programa mais do que um simples saldo de pontos – Para além das vantagens gerais de qualquer programa de fidelização, ofereça através do mesmo, informação acrescida, de valor acrescentado. Tire proveito de mais um canal de contacto com o seu hóspede preferencial.
3. Recompense as várias formas de interação do hóspede – Hóspedes participativos nas nossas redes sociais, que partilham conteúdo e promovem ativamente o nosso hotel, deverão também ser recompensados através do programa de fidelização.
4. Crie níveis de recompensa - Torne o programa flexível, dê-lhe profundidade. Ofertas distintas para hóspedes frequentes distintos. Possibilidade de utilização dos créditos de várias formas. O seu cliente irá privilegiar esta flexibilidade.
5. Explore várias parcerias – Estenda o programa para fora do hotel, através de parcerias com outros produtos de interesse para o viajante.
6. Utilize métricas para analisar a produção por hóspede - Existem inúmeros indicadores que auxiliam a tomada de decisão numa empresa. Também não poderia deixar de existir indicadores no que toca a Fidelização. Mostramos aqui dois exemplos, percentagem de hóspedes repetentes, e receita gerada por esses sobre a receita total:

$$\text{% Hóspedes Repetidos} = \frac{\text{Número de repetições}}{\text{Número de quartos ocupados}}\text x 100$$
$$\text{% Receita Hóspedes Repetidos} = \frac{\text{Receita gerada pelo nº de repetições}}{\text{Receita total}}\text x 100$$

7. Faça do programa de fidelização um jogo – Estimule o participante com um programa divertido, num jogo cheio de níveis que se traduzem em pontos através de aplicações embutidas no mesmo.

Se ambiciona um programa de fidelização mais completo para o seu negócio e, por este ser de pequena dimensão, não consegue implementar um diretamente, pode sempre recorrer a várias soluções no mercado para redes de fidelização, ou também pode tornar-se afiliado de uma soft brand ^[1].

Considerações finais

Se o hóspede disfruta dos benefícios de nosso programa, irá recomendar o mesmo aos seus amigos e familiares. Como mencionado acima, esta é a forma mais honesta e confiável de recomendação. As recomendações destes poderão gerar conteúdo em websites de reviews como o Tripadvisor, afetando diretamente a nossa reputação online. Programas de fidelização que incentivem a avaliação nestas plataformas e em redes sociais irão resultar em conteúdo gerado pelo usuário, fiável e autêntico.
Aproveite o profundo conhecimento que estes hóspedes têm da sua unidade e recorra a este para feedback sobre novos serviços, amenities ou políticas adotadas. Nada como o cliente e seu ponto de vista para o ajudar na caminhada de um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento do negócio.
As mais-valias são inúmeras para além da própria captação de receita. Pois não se finda no próprio hóspede, como se expande à sua rede de contactos e o torna num valioso parceiro.
Num futuro artigo, prometemos aprofundar sobre os rácios a levar em conta no seu programa de fidelização.

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Para uma elaboração perfeita da estratégia de Revenue Management contamos com vários dados. Estes indicadores servem de base e sustentam toda a estratégia de Revenue Management, orientando a unidade para um futuro mais sustentado e robusto.  É notório que as escolhas destes indicadores podem variar de hotel para hotel ou tipo de negócio. Para determinado hotel pode ser mais importante um indicador em detrimento de outro, cabe a todos os gestores hoteleiros a sua cuidadosa seleção de acordo com os objetivos do hotel.  

“Aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar” ^[1]

Partindo do registo, passando a performance para valores, iniciamos um processo de avaliação e análise. De forma natural, tudo o que possa ser medido, leva intuitivamente a uma performance mais consciente, eficiente e eficaz. Na sugestão seguinte apenas são considerados indicadores de desempenho internos (que posso controlar), deixando de fora os indicadores de benchmarking e as nossas expectativas (KPI's ^[2] previsionais ou de forecast).

Os KPI’s não são mais que métricas de performance do hotel. Desde os mais genéricos aos mais específicos, não falta indicadores para análise. Na indústria hoteleira, os KPI’s deverão permitir uma rápida análise para objetivos claros e bem definidos. A partilha desta informação aos colaboradores promove a missão, visão e valores, assim acabam por personificar a estratégia da unidade assim como potenciar a eficiência e eficácia da mesma.

Quais são esses indicadores de desempenho?

Já bem conhecidos de todos os hoteleiros, temos a taxa de ocupação (OCC), a tarifa média diária (ADR) e a receita média por quarto disponível (RevPAR). Sozinhos, pouco demonstram possuindo grandes limitações quando falamos de criação de receita. Temos de ter em conta a profundidade de cada indicador, conhecer a sua substância, a natureza dos dados trabalhados no apuramento de determinado indicador.

Compreender os resultados do hotel, tendo por base um histórico com as mesmas métricas, cruzar, identificar comportamentos ou tendências é essencial para corrigir e apontar caminhos. Preparar toda a estratégia para a otimização da receita, potenciando o crescimento de uma empresa, não é algo que seja imediato e leva o seu tempo de execução. Todo o percurso deve ser cuidadosamente avaliado reunindo as condições para que pelo menos os indicadores apresentados sejam devidamente calculados, levando a uma maior consistência e sustentabilidade do negócio no médio e longo prazo.

Os velhinhos, mas não menos importantes (OCC, ADR e RevPAR)

Estes tornaram-se nos indicadores de referência da indústria devido à sua facilidade de cálculo e elevada comparabilidade entre hotéis, no entanto possuem elevada limitação não traduzindo toda a realidade da unidade.

OCC: Taxa de ocupação – define em percentagem a ocupação de um determinado número de quartos disponíveis durante um período. Calcula-se dividindo o número de quartos ocupados pelo número de quartos disponíveis.

$$OCC = \frac{\text{Número de quartos ocupados}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$

ADR: Tarifa média diária – é a tarifa média praticada por quarto vendido num determinado período. Obtém-se dividindo a receita gerada no período pelo número de quartos vendidos. É imperativo que trabalhemos sobre tarifas NET, de forma a apurarmos uma média correta.

$$ADR = \frac{\text{Receita gerada}}{\text{Número de quartos vendidos}}$$

RevPAR: Receita média de alojamento por quarto disponível para venda – tem por base a receita gerada pelos quartos vendidos, sobrepondo essa receita ao número de quartos disponíveis para venda. Pode ser apurado dividindo a receita gerada pelo alojamento sobre os quartos disponíveis para venda, ou multiplicando a tarifa média diária (ADR) pela taxa de ocupação (OCC).
Este KPI é muito utilizado quando queremos ter perceção da nossa performance, no entanto este é limitador quando queremos avaliar o desempenho global do hotel, logo porque não tem em linha de conta os outros outlets do hotel (F&B, SPA, etc…).

$$RevPAR = \frac{\text{ADR}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$

ou
$$RevPAR = {\text{ADR X OCC}}$$

Colmatando algumas falhas dos indicadores tradicionais:

TRevPOR: Receita média total por quarto ocupado – este indicador é semelhante ao velhinho RevPAR, no entanto tem em linha de conta a totalidade da receita gerada; a que corresponde ao alojamento e a que corresponde a outros outlets (restaurantes, spa, bares, centros de fitness, golf, casino, reuniões, etc.) fazendo a sua relação com os quartos que foram efetivamente ocupados.

$$TRevPOR = \frac{\text{Receita Alojamento + Receita outros outlets}}{\text{Número de quartos ocupados}}$$

CPOR: Custo por quarto ocupado – Este indicador ajuda a calcular o custo médio por quarto ocupado. Desta forma conseguimos determinar se os custos de operação por quarto são razoáveis, assim como é um dado importante na estratégia de pricing. Este indicador é calculado através do quociente entre o custo total do departamento de alojamento dividido pelo número de quartos vendidos.

$$CPOR = \frac{\text{Custo total do Dept. Alojamento}}{\text{Número de quartos ocupados}}$$

TrevPAR: Receita total por quarto disponível – De uma forma mais abrangente a todas as fontes de receita do hotel, este indicador aglomera toda a receita (F&B, lazer, salas, lojas, etc.) para além dos quartos e divide por quarto disponível. Este indicador informa de imediato quais as áreas geradoras de receita que necessitam ajustes de forma a otimizar a receita total.

$$TrevPAR = \frac{\text{Receita total da unidade}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$

NRevPar: Receita líquida por quarto disponível – Muito parecida com a RevPar, esta métrica leva em conta a receita livre de custos de distribuição da venda dos quartos. Logo, à Receita de alojamento, retira-se as comissões e demais custos de distribuição. Esse valor é então dividido pelo total de quartos disponíveis. Este indicador é, logo, mais realista do que o RevPar, pois demonstra mais claramente a eficácia das vendas.

$$NRevPar = \frac{\text{Receita Líquida}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$

Este indicador pode e deve ser calculado também por canal de distribuição, porque muitas vezes temos diferentes modos de cálculo das comissões, distorcendo gravemente muitas das nossas conclusões. Deste modo podemos efetuar uma comparação direta entre canais e fazer a alocação do alojamento em conformidade aumentando a probabilidade da receita.

Foco no Hóspede como elemento proactivo gerador de receita futura

TrevPEC:Receita total por cliente – Receita total a dividir pelo número de hóspedes existentes no hotel, este é um indicador mais completo, que assume elevada relevância, quando calculado por segmentos de mercado, onde se podem observar tendências de segmentos que gastam mais quando comparados com outros.

$$TrevPEC = \frac{\text{Receita Total}}{\text{Número de hóspedes}}$$

CSAT ^[3] e NPS ^[4]: CSAT consiste na satisfação do hospede sobre a generalidade do serviço prestado, normalmente é conseguido pela unidade através de inquéritos de satisfação com avaliações de 1 a 5 ou outras escalas como estrelas ou estados de satisfação (bonecos), esta avaliação é efetuada apenas com recursos internos da unidade.

$$CSAT = \frac{\text{Numero de classificações entre 4 / 5}}{\text{Número de inquéritos respondidos}}$$

$$NPS = \frac{\text{% Hóspedes Promotores}}{\text{% de Hóspedes Difamadores}}$$

O NPS (metodologia criada por Fred Reichheld ^[5]) difere do CSAT, pois ao contrário deste último que pode avaliar uma diversidade de pontos do nosso serviço, nesta avaliação apenas é efetuada uma questão ao hóspede: “Classifique qual a probabilidade de recomendar o nosso hotel numa escala de 1 a 10” Os hóspedes serão classificados com a seguinte escala que será utilizada no cálculo do indicador;

• Hóspedes difamadores: Classificações entre 1 e 6
• Hóspedes neutros: Classificações entre 7 e 8
• Hóspedes promotores: Classificações entre 9 e 10

É com estes dados que poderemos obter o mapa tendo em vista a melhoria contínua da unidade, tendo por base o foco no hóspede e resultando no aumento de resultados futuros.

AON: Avaliações online – É de conhecimento geral que nos interessa o maior número de avaliações que seja possível e quanto maior o número de avaliações, maior será a credibilidade da sua média. No entanto, estas podem variar de plataforma para plataforma dependendo de outros fatores. Existem plataformas no mercado que criam uma classificação geral baseadas num algoritmo, no entanto, se o hotel não possuir uma destas plataformas pode guiar-se pela classificação oficial de cada plataforma individualmente seja esta uma OTA ou Metasearch.

Quando é que a nossa avaliação começa a ficar interessante?

EBITDA ^[6]: Lucros antes de juros, taxas, depreciações e amortizações – Este cálculo fornece-nos informação de quanto lucro a unidade está a gerar, com base na sua atividade operacional, não levando em conta o impacto financeiro e de impostos. Conseguimos avaliar se a empresa é lucrativa e eficiente sem que os encargos possam contaminar qualquer avaliação. Se o EBITDA for negativo, significa que a operação não é rentável, no entanto, não significa que tenha prejuízos, pois pode ter ganhos resultantes, por exemplo, de retorno de investimentos. Podemos recorrer a este indicador se quisermos comprar empresas em âmbitos fiscais diferentes, em países com regimes fiscais diferentes entre si, já que o indicador não é afetado com esses dados e fornece de forma limpa os dados a comparar.

GOPPAR: Lucro operacional bruto por quarto disponível – Este indicador divide o lucro operacional obtido por quarto disponível. Este é dos métodos mais eficazes de medir a performance do hotel, pois dá uma maior compreensão da mesma, demonstrando o valor da unidade como um todo. Entende-se como o KPI de excelência.

$$GOPPAR = \frac{\text{Lucro operacional obtido}}{\text{Número de quartos disponíveis}}$$

RGI (único indicador de benchmarking): Índice gerador de receita ou Índice de RevPAR - Cálculo utilizado para determinar se uma unidade está a atingir uma quota de mercado justa, face a uma unidade concorrente. Muito mais determinante que o simples valor do RevPAR e seu crescimento, este índice leva em conta o enquadramento competitivo, dando-nos uma informação mais concreta da nossa quota de mercado. Determina-se utilizando o nosso RevPAR sobre o RevPAR da unidade concorrente.

$$RGI = \frac{\text{RevPAR da nossa unidade}}{\text{RevPAR Unidade Concorrente}}$$

Considerações finais

É de fácil perceção que cada indicador tem a sua relevância para o Revenue Manager, mas sublinhamos que para uma profunda e minuciosa análise do desempenho da unidade, quer seja hotel, alojamento local, restaurante, agência de viagens, etc., estes indicadores devem levar em conta o contexto onde estão inseridos, e em paralelo com outros indicadores. São ferramentas valiosas de Revenue para analisar históricos, medir o presente e alinhar estratégias para o futuro. No caso de não conseguir por algum motivo chegar ao seu cálculo, algo se encontra errado na sua estrutura operacional, aconselhando a sua correção o mais rápido que seja possível. Este é apenas um guia dos indicadores essenciais a uma correta gestão tendo em vista a criação, gestão e aumento da totalidade da receita gerada, podendo sempre ser complementado por outros indicadores através do seu BSC ^[7] (que será abordado num futuro artigo.

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Do ponto de vista estratégico, os hotéis podem aplicar estratégias de yield management diversas ao nível do preço com o objetivo de criação de valor para o setor hoteleiro, no quadro seguinte podemos encontrar um pequeno resumo das diversas estratégias para a criação de valor conforme a opção escolhida para as vendas. Esta escolha estratégica, encontra-se dependente de alguns fatores, como o tipo de alojamento que possuímos, tipo de estabelecimento, serviços oferecidos, objetivos de negócio, concorrência e outros fatores abordados mais à frente. Este tipo de estratégias popularizou-se no setor aéreo e em hotelaria, no entanto este tipo de técnicas pode ser aplicado a qualquer setor ou area de negócio.

O que é o pricing?

O preço estratégico, em revenue management é a prática ou conjunto de práticas adotados por uma empresa de forma mais ou menos procedimental com o objetivo de definir o seu preço de venda. Normalmente está dependente de múltiplos fatores e objetivos da empresa, mas um deles é maximizar a receita e vendas. Existem diferentes métodos e estratégias de pricing que levam em linha de conta diversos fatores^[1], como:

-Facilidade de cálculo
-Estimativa e avaliação de custos
-Análise comparativa com o mercado

Em revenue management estes são os fatores mais utilizados para a escolha de um método de cálculo, no entanto com o desenvolvimento das novas ferramentas de revenue management (RMS) na hotelaria é possível uma maior adaptabilidade ao mercado de hotelaria de forma dinâmica e com um maior grau de personalização ao cliente bem como às suas necessidades de uma forma muito mais dinâmica, com impacto directo nas vendas. A abordagem dos métodos de cálculo em revenue management será efetuada numa próxima oportunidade, neste artigo o principal objetivo será a de ficar a conhecer as diversas estratégias de revenue existentes para o pricing e fatores a ter em conta para uma estratégia de revenue management eficaz de criação de receita e aumento das vendas.

1. A execução de uma estratégia de pricing eficaz

De uma forma geral podemos dizer que em revenue management em hotelaria, para o desenvolvimento de uma boa estratégia de princing e tarifas, o hotel tem de efetuar uma análise multidisciplinar das tarifas, apelando a todas as unidades departamentais da organização e sua gestão. Deste modo, identificam-se seis competências organizacionais essenciais para o estabelecimento de uma estratégia de revenue ou pricing em hotelaria altamente eficaz e com sucesso para a realização das suas tarifas.

Competências essenciais:

1. Execução do preço (políticas e processos)
2. Estratégia de pricing
3. Análise avançada e estabelecimento de preços
4. Alinhamento organizacional e de gestão
5. Tecnologia e gestão de dados
6. Eficácia fiscal e regulatória

Nestes pontos específicos todas as unidades em hotelaria devem efetuar um exercício de benchmarking de tarifas para com os melhores concorrentes da indústria e para o seu tipo de negócio, esta prática tem o objetivo de identificarmos em que pilares podemos ter margem para melhorar a estrutura e onde deveremos focar as nossas atenções como prioritárias para um melhor revenue management. Estes são os pilares genéricos de revenue management, no entanto existem fatores em hotelaria como, a categoria, qualidade / valor, imagem, fase ciclo de vida do produto, serviços adicionais, concorrência, volume de reservas, procura, elasticidade de procura, afiliação numa cadeia, poder de distribuição, estratégia de marketing, estrutura organizacional, políticas tributárias e custos, que vão influenciar decisivamente a nossa estratégia de pricing e/ou tarifas.

2. Estratégias gerais relacionadas com o preço

Preços (valor) baseado na procura e impacto nas reservas:
Este é talvez um dos modelos mais utilizados atualmente. O hotel estabelece preços altos para quem dispõe de um orçamento maior, existindo uma baixa elasticidade de preço, mas produzindo uma grande perceção de valor. Este modelo é consistente com os objetivos de Total Hotel Revenue Management (THRM)^[2] da maximização da receita, mas pode causar alguma insatisfação para quem paga pelas tarifas mais altas pelos quartos.

Preço baseado no custo
O preço dos serviços no hotel é estabelecido, tendo por base os custos associados aos quartos e reservas, são calculados os custos fixos e variáveis e estabelece-se o preço mediante uma margem ou objetivo pré-definido do resultado. É fácil de aplicar no entanto, não tem em consideração os fundamentos de Total Hotel Revenue Management (THRM), como a variação da procura, ocupação ou receita já realizada. Embora a taxa de ocupação não seja um indicador taxativo e em revenue management nada conclusivo, a taxa de ocupação ainda representa uma taxa de utilização por parte dos hoteleiros em Portugal em revenue management.

Preço orientado para a penetração no mercado
É estabelecido um preço baixo com o principal objetivo de atrair e estimular a procura para uma ocupação mais elevada, isso é muito utilizado, quando existe uma abertura de uma unidade nova ou a unidade deseja expandir o seu mercado (aumentar o market share ou captar um segmento específico de clientes para os seus quartos e maximizar receitas ou revenue optimization).

Desnatação de preços (Skimming)
É caracterizado como sendo quase o oposto da estratégia anterior de penetração do mercado. São estabelecidos preços e/ou tarifas altos para satisfazer a elevada procura, por exemplo para um novo serviço ou produto (pretende-se atingir um segmento interessado com elevado valor associado) aumentando o revenue com técnicas avançadas de revenue management.

Preço estabelecido em pacotes (Bundle ou Packaging)
O hotel propõe-se vender dois ou mais serviços em conjunto num pacote, com um preço único por exemplo, spa com alojamento, alojamento com refeições e spa, etc. O objetivo é estimular a a venda de outros serviços do hotel, chegando a uma receita total ou total revenue superior. O preço total do pacote deve ser inferior que a compra dos serviços efetuada separadamente.

Preço ótimo do produto
É incluído um preço base apenas de alojamento ou alojamento e pequeno almoço (o mais baixo). Todos os outros serviços são pagos e vendidos separadamente. É uma estratégia de preço mais abrangente, com valores base e com opções mais altas se o hóspede assim o desejar, optimizando o revenue para um melhor desempenho das técnicas de revenue management.

Preço psicológico
É estabelecido o preço considerando a influência psicológica dos números. Por exemplo existem números, que psicologicamente são associados a promoções por exemplo, os números terminados em 9 ou 99. Enquanto que outros exercem uma pressão contrária e estão comunicam valor, por exemplo, 0 ou 100. Está provado que existe um efeito associado a alguns números podendo favorecer a reserva e a receita ou revenue (Collins & Parsa, 2006).

Preço promocional
Os hotéis optam por uma descida temporária generalizada, para aumentar a sua competitividade e atrair mais reservas nesse período. Esta descida é uma descida temporária, ou seja, com um período de tempo pré-determinado onde podemos jogar com a taxa de ocupação e receita / revenue.

Preço refém do produto
Aplicado quando o consumo de dois ou mais produtos são dependentes entre si e inerentemente ligados. Por exemplo os consumíveis e as impressoras, as empresas colocam um produto mais barato em detrimento do outro. Nas unidades hoteleiras podemos reduzir o alojamento ou taxa de ocupação em detrimento da compra de produtos complementares como o golf, spa, restaurante, etc, tendo como objetivo sempre a criação de receita e um melhor revenue management.

3. Estratégias de preço do modelo 3D

Tendo por base todas as estratégias de preços, os hotéis devem efetuar um correto planeamento para perceberem quais é que devem utilizar e quais é que vão dispensar em detrimentos de melhores resultados. Como foi evidenciado anteriormente, o objetivo é a otimização da receita, deste modo a coerência é um fator fundamental de uma estratégia. Provavelmente as unidades ao longo de um ano, poderão utilizar em diferentes momentos, diferentes estratégias combinadas entre si, que reforcem a sua identidade e consigam alcançar os objetivos de revenue management da empresa.

Para além das estratégias tradicionais de revenue management relativas ao preço, podemos ainda encontrar um modelo de estratégias de preço, denominado por modelo de pricing 3D. Este é um modelo mais complexo (Ivanov, 2014)^[3], que tem em linha de conta fundamentalmente três grandes dimensões, comprimento estratégico, largura estratégica e profundidade estratégica de revenue. Estas três dimensões vão ajudar as unidades no processo de definição e caraterização da sua estratégia de determinação dos sus preços, tendo em conta os seus principais objetivos de revenue management.
O comprimento da estratégia corresponderá à sazonalidade apresentada pelas tarifas, através da representação por temporadas, quantas mais temporadas a unidade utilizar mais comprida será a sua estratégia do ponto de vista conceptual. Esta prática está mais associada a mercados de lazer, com grande fluxo turístico, localizados em regiões de elevadas oscilações sazonais. Os estabelecimentos localizados nestes destinos, procedem à utilização de múltiplos períodos nos quais estabelecem preços diferenciados, sendo os mais altos em períodos de épocas com grande procura e preços mais baixos em época-baixa. Numa outra vertente, hotéis com elevados níveis de serviço e classificações maiores, estão mais associados a um número de épocas inferior com menores variações ao nível dos preços (Espinete t al., 2012).
A largura da estratégia corresponde aos diferentes preços praticados, de acordo com as diferentes condições de reserva, por exemplo, com cancelamento gratuito, não reembolsável, reservas antecipadas ou duração da estadia, permitindo uma otimização das técnicas de revenue management.
A profundidade corresponde aos níveis de tarifas utilizados para a comercialização dos serviços de alojamento, conforme o seu canal de distribuição. Os hotéis estabelecem diferentes tarifas para diferentes canais de distribuição, conforme a sua designação, vendas directas, GDS, OTA’s, Operadores, agentes de viagens, websites de compras em grupo, etc.

4. Principais ferramentas de pricing existentes em Revenue Management

O preço é uma das ferramentas mais fortes no que diz respeito ao posicionamento do nosso hotel no mercado, através deste são criadas espectativas nos futuros hóspedes sobre o serviço prestado e a sua qualidade esperada. Do ponto de vista estratégico não podemos usar ferramentas contraditórias ou que vão contra a estratégia de preços pré-estabelecida, sob pena de destruirmos a imagem do hotel ou o valor. Nestas ferramentas de revenue management encontramos as que dizem respeito especificamente ao preço, ferramentas que não têm a ver com o preço e ferramentas mistas (de seguida enunciam-se apenas as primeiras e as terceiras).

Ferramentas especificamente ligadas ao preço:

• Descriminação pelo preço (barreiras tarifárias)
• Implementação de preços dinâmicos
• Melhor preço garantido
• Forma como o preço é apresentado ao cliente
• Paridade de preços

Ferramentas Mistas:

• Correta gestão de canais de distribuição
• Atribuição otima da tarifa por quarto e sua estrutura tarifária

Por exemplo não devemos utilizar abusivamente descontos agressivos, quando tentamos utilizar uma estratégia ligada ao valor com preços elevados ou de desnatação (skimming).

Considerações finais:

Importa reter que qualquer que seja a nossa política de preços e a estratégia adotada, esta deve ser consensual em toda a organização e feita de forma procedimental, tendo em vista aumentar os lucros. Toda a estratégia deve estar alinhada e um dos fatores chave para o seu sucesso é a coerência das ferramentas utilizadas, com a vertente estratégica, as condições de reserva e políticas de venda. Deste modo teremos um modelo de pricing vencedor e que utilizaremos para a elaboração de uma correta estrutura tarifária (a abordar num próximo artigo) e maximizar os lucros.

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