Existem muitas definições de estratégia, mais ou menos complexas, mas de uma forma genérica é unanime que consiste na utilização de um plano com o fim de alcançar um determinado fim ou objetivo desejado. No nosso caso e numa perspetiva empresarial, um dos nossos principais objetivos será a da maximização dos recursos, potenciando assim a criação de receitas e o resultado final da empresa.
Tendo por base este pressuposto, verificamos que atualmente muitas das decisões tomadas pelos gestores hoteleiros se verificam como sendo irracionais. Em alguns casos chegam mesmo a funcionar como uma ancora em “porto seguro”, colocando em causa o principal objetivo da empresa que é a maximização das receitas.
Mas porque acontece isso?
Esta realidade possui uma multiplicidade de fatores, no entanto verifica-se que nos dias de hoje, o que é seguro e menos arriscado é premiado em detrimento de novas ações. Os gestores estão acomodados e têm medo de arriscar porque são postos em causa pelas administrações que não percebem a dinâmica dos negócios em ambientes digitais e o comportamento geral do consumidor. Isto inverte a lógica das remunerações e o gestor vê-se obrigado a ficar na sua zona de conforto por medo de perder a sua estabilidade financeira.
Loucura é querer resultados diferentes fazendo tudo exatamente igual.
Albert Einstein
Estes profissionais de revenue encontram-se num colete de forças, muitas vezes colocado pelas próprias administrações que não permitem uma atuação ampla dentro da sua própria esfera, limitando o seu rendimento potencial.
Por outro lado, verificamos que quando falamos de Revenue Management (RM) estamos a falar de estratégias de longo prazo e reestruturações empresariais que muitas vezes levam vários anos a executar. Estamos perante uma maratona e não um sprint. Isso não se compadece com contratos a termo ou ciclos de empregabilidade médios de quadros intermédios entre 2 a 3 anos.
Que tem isto a ver com o RM?
TUDO …
Como os ciclos são curtos os funcionários obrigam-se a trabalhar com medidas de curto prazo e não possuem uma visão estratégica globalizante das empresas, nem elaboram restruturações de processos extremamente necessárias. Será isso racional quando possuímos características do negócio completamente inversas como, ciclos de investimento longos, peso elevado dos custos fixos, custos variáveis de ocupação elevados, custos de distribuição elevados e prazos de amortização de imobilizado gigantescas (para enumerar apenas algumas). Como podemos observar possuímos um cocktail perfeito para a insustentabilidade do negócio, sendo urgente a interrupção do seu ciclo.
Como podemos nós contrariar esta inevitabilidade e tornar a exploração sustentável?
Em primeiro lugar devemos ter um fio orientador estratégico de longo prazo que consiga proceder ao planeamento e revisão das estratégias de crescimento das empresas.
Na impossibilidade de fazer a contratação de profissionais de Revenue Management por períodos mais alargados, deveremos possuir uma empresa nossa parceira (em regime de outsourcing) para fazer esse seguimento e desenvolvimento estratégico dos processos, investimento ao nível de infraestruturas e investimento em ferramentas. Deste modo, consegue-se minimizar os efeitos nefastos da falta de planeamento destas áreas ao longo dos anos, que nos dias de hoje são pontos críticos de sucesso das empresas e podem transformar-se em vantagens competitivas altamente rentáveis.
No entanto, não podemos deixar de ser críticos ao desempenho gerado na unidade. Deste modo, deveremos implementar sistemas e métodos de avaliação apertados de forma a remunerarmos corretamente quem aporta valor e penalizarmos quem não obtém o desempenho esperado de forma a favorecer relações duradouras.
Fundamentalmente na gestão e criação de receitas temos duas grandes divisões de ações com elevado impacto estratégico na criação de valor, as que têm a ver diretamente com o preço e as que não tem nada a ver com o preço (mais estratégicas). Curiosamente quase todas possuem por base políticas de longo prazo.
Pilares que estão diretamente relacionados com o preço:
- Os clientes ou potenciais clientes (sensibilidade ao preço)
- O hotel (custos fixos / estruturais)
- Concorrentes
- Os canais de distribuição
Pilares que não estão diretamente relacionados com o preço (mais estratégicos):
- Cultura de Revenue Management
- Sistemas de contabilidade financeira e de gestão
- Fatores competitivos estratégicos (longo prazo)
- Qualidade do serviço e satisfação do hóspede
- Parcerias
- Programas de fidelização
- Diversificação de fontes de receitas
- Desenvolvimento de novos segmentos de mercado
- Estratégia e ações de Marketing
- Avaliação de desempenho
- Implementação de sistemas de recompensas e reconhecimento interno
Está comprovado cientificamente através de diversos estudos que existe uma associação direta entre satisfação dos hóspedes e a implementação de métodos de avaliação de desempenho das unidades [1] no longo prazo e consequentemente o seu desempenho financeiro [2].
Através do desenvolvimento de ações que favoreçam todos estes pontos, em consonância com uma estratégia geral da empresa no longo prazo conseguimos potenciar de forma significativa a produção de nova receita e reforçar a posição dos Revenue Managers dentro das organizações.
Hoje em dia as funções dos Revenue Managers tornaram-se muito mais estratégicas e saíram da esfera unicamente da implementação e oscilação tarifária.
Estes funcionários tornaram-se no maior ativo das unidades que querem apostar em políticas de criação de valor no longo prazo, fazendo a ponte ou mediação entre diversas secções operacionais de forma transversal a toda a organização. O que nos faz levantar algumas questões, sobre as suas funções e estarão ou não as administrações prontas para receber estes profissionais (para um próximo artigo).
NUNES, Catarina Rosa - Métodos de avaliação de desempenho dos hotéis: estudo empírico em Portugal. [S.l.] : ISCTE-IUL, 2016 ↩︎
Butler, J., Henderson, S. C. e Rainborn, C. (2011), Sustainability and the balanced scorecard: integrating green measures into business reporting, Management Accounting Quarterly, 12 (2), 1-11. ↩︎
